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连爆猛料！秦英林“深湾会”内部讲话：我们都是时代的产物，要死磕，死磕到底
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2022/6/8 7:34:38 关注：837 评论： 我要投稿
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本文根据牧原股份董事长秦英林口述整理，未经本人审阅。本文不构成任何投资建议，投资者据此操作，风险自担。（整理：白石黑水）编者按：
近日，牧原股份董事长秦英林在“深湾会”的内部会议上，从战略高度对牧原股份进行了深度解读，前所未有的披露了牧原股份基于传统产业进行的创新，以及由此取得的经济和社会效益，猛料不断，干货满满。
秦英林以牧原股份结合行业的五大特点为企业的创新发力点为主线，围绕大规模管理、人才匹配、臭气治理、企业挑战、社会责任等方面，阐述如何突破传统企业的管理边界，通过技术创新、产品创新、管理创新，化解大规模带来的不确定性，以及规模不经济的魔咒。
秦英林在分享中透露，牧原股份的出栏量已位居世界第一；轮回杂交猪培养的超级种猪解决了全国用种的“卡脖子”问题，获得领导人的高度肯定；培育了堪比发现野生水稻的雪花猪肉；向行业无偿贡献了饲料技术，如全国推广，将节省大豆进口2000万吨，对应的是1.5亿亩土地；通过企业自律，在碳减排上，减少了251万吨的碳排放。
秦英林表示，商业的大道一定是于艰难处取胜，在难以获利的地方获利。一个头部企业，要引领一个行业发展，而不是仅仅符合国家标准、符合法律。他在现场疾呼，作为一个企业，一定要对标我们人类文明的最高峰、最高点。产品创新，不仅仅是一个成本问题，更关系到社会、经济、政治甚至稳定的问题，价值非常大。
为原汁原味展现秦英林的讲话内容，本文未作书面化整理。以下为全文。
各位朋友，大家下午好。
能够在这里畅谈我们行业的事，非常高兴。
今天也是我们站在行业外这样一个视角，来看待我们行业和我们企业的发展。
牧原（的）发展，这是刚才给大家看了，经历了这24个省、102个市、215个县，还有现在有230家子公司、1183个场。
经过了这30年的发展，我们现在的出栏量每年都是一个近乎50%以上的增长，特别是到了2019年1000万头，在2019年发生非洲猪瘟的这个情况下，（2020年）到1800万头，这个已经到了世界第一了。
那么，到去年达到了4000万（头），反而是在非瘟之下增长这个势头没有减弱。那么，2022年能达到5600万头左右，未来发展还有一个比较好的势头。
另外，我们的发展不是当年留下来的，都是几年前准备的，到目前只是一个表达而已。
那么我们现在规模成了全球的第一，但是我们的质量可不是全球第一。
对标丹麦来看，我们要对标全球最高的最好的丹麦养猪水平。
从这些简单的指标来分析一下，看到牧原现在的水平可以说跟丹麦相去很远。
我们说影响成本最大的差异是什么？
丹麦的猪吃了2.6（育肥料比）的料（长一斤肉），我们就是3左右才能长一斤（肉）。那么这个是（因为）我们（的）猪病多、死亡率高，造成了这个饲料报酬差。
上市日龄，丹麦的163天能达到114.5公斤，我们牧原现在是185天只能达到这个110公斤。
在日增重这方面，你看丹麦的到了1000克，我们大规模还是750克，也有个别好的，但是总体水平很差。
各位，其实我们现在就是作为一个企业，我们一定要对标我们人类文明的最高峰、最高点，这才是我们要做的。
如果看看丹麦最好成绩，看看牧原最好成绩，我们也不是那么挫，还有机会。其实我们也养出了和丹麦成绩差不多，甚至还要好一点的成绩。
就是说我们是对标的过程中，既有压力又有动力。
那问题就是，我们面对这个巅峰，我们常说是要敢于亮剑，要向艰难处发力，增益其所不能。
商业的大道一定是于艰难处取胜，在难以获利的地方获利。持续的发力，特别是发挥自己的专业的，死磕技术和管理，那么我们就会缩小差距。
同时，我们看到这个差距就是机遇。整天我们想机遇，我们看到中国养殖水平和全球水平的差距，这就是机遇。
风险就是机会。
养猪这个行业，它属于大农业。
大农业的特点是什么呢？
▍投资大，周期长。
▍第二点，传统。
那叫好听一点。那代表的是落后，生产成绩差、成本高、利润低。
我们刚才比较了一下，丹麦的成本是十块两毛钱（一公斤），我们牧原现在是16元一公斤。也就是一头猪，跟丹麦比起来，多了700来块钱。
说到丹麦的这个成本，除了说饲料成本比我们稍低一点之外，我们其他的都可以对标。
对标下来，我们有13块到14块的这样一个成本目标。也就是说，我们现在的16（块），最少应该降下来2块钱，降到13块5那就是我们的好成绩了。那么这个差距就是我们的目标。
▍第三，行业环境。
养猪臭，养猪这个社会地位低，“不行我们去养猪吧”，成为人生的最后一步棋。
其实，养猪呢很艰难。门槛低，但是技术难度大，对个人技能的依赖性强。
活物饲养、集约化生产，对养猪水平是极大的挑战。大家总结出来是，大规模不经济、大规模养不了猪。
▍最后还有一个（特点）就是，风险大、疫病多，常常会有毁灭性打击。
一般是，如果一个场在猪价很低的时候，如果一发病，基本上是破产。因为，猪死光了的话，剩下的场空坑，转不起来了。
这就是我们行业的五大特点。
那么，我站在这个行业外，看我们行业发展，看我自己发展，那我们就应该拿这五大特点，作为我们的这个创新的发力点。
那创新的发力点我们也在思考。
首先第一个，内在价值一定是要做到成本领先，把成本做到这个行业领先。那么，我们也整理一下，你现在生产运营遇到什么难题啊。
第二个，还有哪些挑战呢？
最后，我们看看我们还对行业做了哪些贡献，我们应该做什么怎么做，怎么引领行业发展。
我们总结出来有这么七条八条。
▍第一个是，大规模管理。
现在24个省，1000多个场，新场、新人都是一个巨大的挑战，已经超出了我们过去成功下的管理的边界，那么这个时候，一定会出现管理的事故，这是集团管理。
▍第二个就是，人才匹配。
新领导，老错误，新损失。
▍第三个是，臭气治理。
这个行业臭气大，动不动老百姓堵门，政府动不动就去罚款。
这样呢，让企业经营啊，每天都（处于）提心吊胆和恐惧中，很容易让我们迷失在当下的困境，而不是我要朝前走、向前进发这样一个状态。
这三个问题要处理好。
▍第四个，我们的挑战。
▍第五个，现在我们高质量发展的碳中和和我们提出的这个青山绿水。
一个头部企业要引领一个行业发展，而不是我们现在（仅仅）符合国家标准、符合法律，那是不够的。
当然，我们在其他方面，我们的种猪，突破种猪瓶颈。
牧原的育种，二元轮交一下子让全中国不缺猪了，特别是非洲猪瘟的时候不缺种猪。
国家领导和我们那个行业部门都很高兴，因为有牧原向社会提供大量的种猪，给予牧原很高的评价和肯定。
还有，粮食安全。
下面给大家来详细介绍。
那么，在这里主要是这个如何做好集团管控，突破规模不经济的魔咒。
我们牧原规模，就达到了现在一个德国国家的生产规模。
然后在这种情况下，现在有230个子公司、14万员工，我们饲料厂有236 个、养殖场1183个、屠宰场8个。关键是，我们的发展还有合作商，上下游是1.3万家。
我如何去和大家团结到一起？这是摆在我们面前一个重大一个现实的话题。
我们破解的方法是什么呢？
其实就是信息化，我们是用信息化，现在破解这第一个难题。
信息化，比如说，我们所有的生产要数字化。我们那么多新场，分布在全国各地，每天发生很多变化。我们通过数字化来管控，让我们知道，我们当前每个场发生了什么问题。
不能让我们当下某个场出了问题，我们不知道。特别我们是养的是猪，等你知道的时候已经晚了，猪已经发病死了。
你去把员工开除了也没有用，场长也不能从家里拿钱，拿几百万、几千万来补你的损失。
所以，事故对于我们这个行业是灾难。
第二个，我们管控要精细化、信息化，我们要让运营财务化。
那么，我们来解读这个这几“化”的内涵。
▍第一个，我们生产数字化。
首先，我们是要让所有的电器都线上化。
过去，我们按个风机开个灯就OK了。现在，要把这个风机电机装个芯片。我们要知道它运转到什么程度，什么时候让它开、什么时候让它关。
▍第二个，所有运行都数字化。
你运行了多长时间，你上传到我总部，让我知道你的运转是否正常。或者说，这个猪舍突然风机停了，闷死了一圈猪，我要查哪个环节出问题了，什么时候出的问题。
什么时候报警没有听、没反应，导致事故原因，我们通过这个数据运行描述，多个维度来描述我的运行状态，是不是可控或者需要修改。
我们所有的机械要自动化，靠程序、靠反馈自动化。我所有运转都要云端化，上云了。所有业务要智能化和所有数字产业化。
这五六条是我们自己的目标，会慢慢的我们去持续努力的，让我们这个业务到智能化和数据产业化。
我们这个管控的精细化，我们把它分为就是四个维度。
我们发现，就是这个越是大的集团公司，（越容易产生）管控失控的地方和失控的人，不知道下面发生什么问题。
那么，我们要管控到每一间猪舍、每一个单元。他这个猪舍的环境温度、湿度，饲养员喂猪情况，我们都要知道。那么，能管控到每一个员工，更多的是管控到他的绩效薪酬。我们总公司后台都能管控。
那么这样一来，就说是通过一个标准化的模块、信息化的管理，使我们的管理员能够达到这第二个最小颗粒度。
第三个最小颗粒度是我们设备。
第四个是每头猪。这个每头猪有点夸张，就是一部分猪，能管到每一头的必须管到每一头。像我们的母猪，每一头母猪都是确实管理到了。每一头公猪管理的更清了。然后我管理到每一圈猪，这个很重要。
那么这样一来，就是我们的管理的这几千万头猪，在我们的这个物联网上，清晰地能够看到哪些运转正常、哪些运转不正常。
我们的业务要信息化。我们业务信息化，就是我们是说是第一，我们所有业务都要数据化。
今天发出所有业务，必须在我这个无论是采购、销售，还是我们生产、运营，以及猪群流动，都要上传到我们总的这个生态管理平台上，所有数据共享化。
▍第三个就是，我们这个数据图表简单化。
我们要看的人，不仅仅是我们总裁、副总裁和大管理员，更关键的是我们一线员工，是我们这个学历不高的饲养员，一定要让他看明白。
你让他再去编辑逻辑和建立数据库的概念那不行，你直接弄个图表，柱状图一下子就能看出来哪个大哪个小。
智能化我们要全面化，就是我们要把猪舍里能做智能化的，一定要做到智能化，摆脱对人的依赖，对技术的依赖，这样的一个行业难点。
▍最后，我们人机联动信息化。
这个就是说，一旦是我们的生产上出什么问题，巡检的机器人发现你这个缺水、缺电，特别是断电。
断电，风机就停了。风机停了，猪很快就死了。因为我们这个就是特别是高度的密闭饲养，在正常情况下，就停电30分，猪就死的差不多。
那么瞬间停电我们马上报警，无论是白天、夜里，给饲养员报警，手机报警，给段长报警，给场长报警，这个给我们那个区域总监报警，超过一段时间给总部报警。
那么这都是以分钟计算的。这样一来，就是我们人机联动，解决了我们高度的机械化和自动化背后，我们机械化的不可靠带来的这个灾难。
给各位讲了，就是这个损失是很大的一个损失。
▍然后，就是“财务”统领一切管理。
你给我说多少钱，用成本或者用价格来比较。
第二个，就是要利润化。你别给我讲成本多少，你给我讲能创造多少利润。
那么这是第三个，成本管控最小颗粒化，成本一个一个剥开讲。
你别跟我说你这个报价多少，我要问你成本多少、运输多少、管理多少，甚至趴到人家账本上看一看，咱们再谈谈，再开始我们的业务合作。
也就是说，我们把过去传统的这个单方报价变成我们公开的成本分析。这样就是跟牧原的沟通，我们就说是不会被这个被包住蒙住。而且这样越开放，我们合作越长久。
那么就是我们运营，通过这一系列的由理念到硬件的管理，实施这个集团管控。
那么，集团管控我们有三个目标。
▍我们是利润导航，所有管理利润导航。
就是所有管理者，必须知道你这件事的决策能达成多少利润，利润最大化。好，然后你自己就是这就是自我管理。
▍我们第二个是，管理的扁平化。
信息化带来扁平化管理。一竿子插到底，我们在网上随时能看到（一线情况），直接打电话叫他。
▍第三，手机管控即时化。
我们是用手机发布政令啊，手机线上开会的，和我们这个手机即时纠偏。
看见问题，马上发布信息，几百个、几千个和上万人看到，瞬间有反应了。
发现哪个地方出问题了，我们在群里发布。最好发个照片，这样我们随时大家都看。
那么我们信息化的一个挑战就是，牧原说是一家公司，实际上现在已经是相当于一个德国或者两个丹麦的生产量。
那么这个时候，我们每天有6亿的这个数据量上传，那么大家可用的数据有上亿。
那么这个数据管什么呢？
更多的是，让我们的一线生产人员和我们管理者，管猪、管人、管物，从三个维度实施集团管控。
那么，这样管控是什么概念呢？
就是过去我们养猪，蒙着头养。一年之后都不知道成绩怎么样，只有老板知道，我今天赚了亏了，也是个大概。
像这样一个非工业标准计件的，上下成本掺和，很难算清账的，在这里一下把账算清楚了。
第二个就是我成绩马上知道。
好，回到我们这里去管人。管物，是另外一个平台，我就不管了。采购、销售、物资那个我不管，我重点抓技术、抓人这两件大事啊。
人都管得少，我重点抓的是关键技术，带领大家做猪的技术研发。
那么我们来看，就是我们养猪有没有尽头啊。
这个是我们在向智能化迈进的是一个代表作品（现场视频展示210万头规模楼房养猪综合体和智能饲喂系统）。
因为这个规模特别大，我们当时觉得是不可能。
但是，我们一旦定下来的时候，发现只有敢不敢想，没有不可能。那么我们就是在从设计到实施，用了很短的时间就达成了。
那实际上，我们在设计这台智能饲喂系统的时候，是先施工后设计的。这边在施工，这边在出方案。
因为2020年新冠肺炎，人不能去干活，我们工程都停了。只有我们家乡有个土地很大，那干脆建一个大猪场。
那么，这样一个超级大的猪场，肯定是面临这个运输物流的问题。
我们要做一个大的机器人，要改变过去生产的障碍，就是传播疾病。人员移动带来疾病传播的障碍，和人员成本升高带来这个成本升高的障碍，这两大因素，让我们下决心走智能化。
然后，我们现在说这个臭气怎么治理。
我们现在用这套系统，把这个养猪生产全部升级了。我们是进出风的，全过滤，到了无菌标准。
如果没有这个东西，牧原全国24个省发展，在现在这种环保要求条件下，和农民生活质量不断提升、民众环保意识提升这个背景下，发展不起来。
同时，我们还去做猪舍进一步的改造升级。
我们是在东北用了无供热猪舍。就是说，我们能够通过创新，让我们猪舍不需要外部热源，就能够实现猪舍内部25度。
当时，我们测得最好的时候是，外部负39度，滴水成冰，那么猪舍内部还有25度，猪大一点，还要撒点水、喷点水。
那么在这个环境怎么达成呢？
我们首先是对猪舍做计算性的隔热。
第二，把大地盖一床被子。这样，地下自然的热量传上来。它不传没关系，它只要不向外跑就可以了。
过去这个冰山雪地，猪舍下面两米那么深都是冻土层，现在我们给他做的周边都不是冻土层，很热。
这样一来，这个创新通过我们的测试，先在东北挖一个这个深坑，埋上传感器，我看看挖多深，那地下热量多高。
我们测了以后就是大约是5米以下，那么就是就可以达到十五十六度这样的温度。两米左右是0度，地表就是负30到40度。那么我们在这个时候，就是根据这个测算，做这个猪舍设计。
现在东北这个寒冷地带，不适宜人居和养猪的地方，现在反而成了就是养好猪的地方，这就是创新的价值。
我们做的无注射针头，就是我们这个注射器是没有带针的。
通过高压，轻轻地跟猪一碰，就打一针。现在我们又觉得这个不够，我们开发出了这个从单针头到双针头，现在我们又开发有5个注射器的，这些全部是我们自己的知识产权。那好处就是，不把猪的深层的肌肉划伤。
我们还要创新。
我们还要对我们现有的传统的产品进行优化。
简单的我这里找一个风机的案例给大家说。我们过去老风机，是我们行业内用的风机。我说不行，为什么不用我们更新的、更高效的风机，用这种小的风机。
所以，创新不只限于我们的高科技，更对于我们所有的设备都要去思考。
第四个话题，我们对人的技能依赖如何改进，一定靠智能化。
这是我们那个现场巡检机器人，代替我们员工。它对猪舍的温度、湿度、二氧化碳、氧气、氨气和氯化氢，和猪发烧、咳嗦、生病等，对这些都能够去适应。
它自动代替人。你哪个线没看到，他会提醒你。如果你自己没有处理，说明你就没关注。这边就是上传到后台，后台督导你去对这个猪群进行干预。
就这样看，相当于我们的一个优秀的饲养专家，代替我们一个员工。我们培养一个优秀员工需要3年，好多员工3年不合格，需要5年甚至10年。
但是我们要做台机器在流水线，把我们所有养猪的智慧都集中起来了。这个我们现在生产出来很快，一天生产几千台，就是相当于生产了对应的劳动力个数。
我们说猪粪怎么处理？
这个简单，把他做成有机肥。
然后我们的污水怎么处理啊？
沼气发电。这是我们的发电机（现场展示设备）。现在绿色能源会和其他地方合作，原来不挣钱，现在沼气发电开始盈利了。
最后你这个粪水怎么办呢？
我们的粪水全部还田，这个循环利用，零排放。也就是说，猪吃到嘴里面的所有东西，长成肉和排出的尿，全部再利用一遍。特别是粪水和尿，这个一点都不让他浪费。
其实，我们遇到的难题是什么呢？
你说你这个这么好，我不清楚，我不让你干。我不仅不让在我这里干，到其他地方也不让干，那就不让你干。
那我们就说好话，我们一定是要脸皮放厚，与农民交流，我们创新对农民服务。
各位，我们很多大企业都倒在这个问题上。
好不容易建了个场，没有开产。好不容易开产了，突然粪水没地方排了，必须停产。然后地方政府就是罚款。
问题的背后，是我们这30年，除了养猪技能，这也是我们重要能力，是脸皮厚的能力。
给大家说好话啊，这个现场讲啊。没人来的话，我会跟大家发小礼物、小礼品，那跟商超一样啊。关键是干这些事，都是我们大学生干的。
我们说什么呢？做成是真的，而不在于说我们做了哪些事，更不是面子的事。
我们不仅是帮着老农民种，帮他们收，还帮大家卖。你看这些收了以后，我们直接给他联系好。农民高兴的不得了，包括我们帮大家卖水果、卖大米，很多东西都是我们帮大家卖出去。
那么这些劳动值不值呀？
到现在为止，无论是国际上的最优的养猪的粪水处理方案，或者是我们国内，到现在为止，这个是最高效，成本最低的。
老农民一般是两年之后都是好朋友了。第一年就是不打不相识，第二年他就受益了，一亩地多收两百三百。第三年肯定是你挡不住，你不让用我也要用，这个时候有人出来替我们说话。
所以在这里做创新，究竟我们创新的概念在哪一方面呢？
不仅仅是我们看的高智能化的IT，也不仅仅是我们信息化的平台。更关键是，像这些基本问题，猪舍的设备和我们这些难解的人类问题都要放心。
那我们的法则是什么呢？惠农利己不是原则，是法则，是人类运行的法则。
利己利人，首先要惠人才能利己。第二个就是和谐发展。
在我们现今这个运行下，如果不和谐，背离了我们当地民众利益，企业发展就会很艰难。
那么我们这个种养循环。首先是田地产了粮，粮养了猪，我们猪的粪水又养了田，这样一个循环是非常符合我们人类生存的标准。
第二惠农。我们2021年我们为农民创收是6.2亿。那么我们铺设管网时1000多万米，服务农田近300万亩，我们农技服务了8000多次，我们的覆盖了9000多个村庄和培训农民是27万次，这背后都是成本呐。
那么还有我们改造盐碱地18万亩，减少化肥是3.7万吨。那么我们碳减排，单单这一项是105万吨碳。我们农民增收，每亩地是209（元）。
我们第二个创新层面是产品创新。
▍我们用这个轮回杂交猪培养超级种猪，解决了我们国家全国用种的问题。
我们提出来说卡脖子的因素有哪些，不要被卡住。实际上，我们打通了这个瓶颈，我们用肉猪价格向全国提供种猪。
牧原的这个种猪生产方式，在很快就会重新的改变我们全球供种的这个模式，像牧原用肉猪卖种猪的这个方式不得了。
▍更关键的是，我们培育了雪花猪肉，这个发现堪比野生水稻的发现。我们这个现在已经克隆复制了。
那么这些猪肉，就说是像这些地方，大家能看到是五花肉，这里脊本身是红红的，结果是不是像雪花一样，非常像大理石纹。
那么这些是我们过去想都不敢想的。那么这些猪肉的脂肪含量香得很。
这是个后腿肉，我们原来猪的后腿肉都很红，现在后腿肉都像石头一样有大理石纹，白的都是吃的香的嫩的那个脂肪。
▍我们还有一个产品创新，就是我们的饲料创新。
现在我们这个饲料创新，就是全区都在做猪的饲料研究。牧原的饲料研究，只能说在我们的高度上，没有能够和牧原比肩的这样一个平台。处在全球领先不敢说，但是没有比我们更高的了。
牧原在2000年开始进行低蛋白日粮。2020年我们全集团用豆粕的量是9.8%，全中国是17.7%。
我们按照全国，和农业部一起分析，如果全国都用牧原这个标准推广养猪，我们可以看到头均经济效益（成本降低）28块钱，社会效益节省大豆和耕地，这都是31块4，我们的生态效益减少排放1.72公斤的氮。
牧原公司由此获取额外的利润是11.2。社会效益方面，牧原公司节省了125.6万吨大豆，那么这个是950万亩才能种这么多大豆。
如果我们技术全国推广，非常大的价值是182亿，关键是我们能够节省大豆进口2000万吨，对应是1.5亿亩的土地。
特别是去年，我们费了九牛二虎之力，也才增加了2800万亩的大豆种植。和我们的消费端直接省下了2000万吨对应的1.5亿亩，就对我们当今社会贡献太大。
所以，在去年我们就把整个技术无偿的贡献给行业。
去年年底我有给领导们又督促，我说领导要大力推广。我们2021年12月25 号我们结账，我的豆粕用量降到了6.8%，和我们专家们的推广的标准相差一倍。我说这个没问题，我们基本上都这样做。
也就是说这个产品创新不仅仅是一个成本问题，关系到社会、经济、政治甚至稳定的问题，价值非常大。
我们第三个大的创新就是管理创新，就是接班人梯队。
我们第一代领导人，那是以我为代表65后。
我们第二代已经作为核心，已经是上来了，他们形成一个常委会。这个领导班子已经适应了一年了。
也就是说到现在为止，我就专心致力于技术研发这些工作。
那么这个双核领导制领导人，也是和我们的董事查兰老师长期讨论的结果。
我们这个全员反腐。这个管理创新，我们说是要把污金重奖举报人，10万块钱以下全部奖励，如果超过10万的累计进升。
那么这样一来，我们就是对所有的管理都实行全员反腐。通过我们就是（倡导）廉洁诚信，违章违纪、滥用私权、用自己亲属、弄虚作假啊、猪死了不报、想要个好业绩，这都举报。
管理创新要全方位。文化创新，如何统一万人思想，14万人，大家是齐心协力。如何去创新系统，让我们每一个主管都能够是自我导航，引领团队向前发展，这是我们的一个挑战。
牧原这个碳减排，节省了251万吨碳，这个是我最骄傲自豪的。
因为这个背后，我们花的钱非常多，而且也没人知道。
那么就是我们的氮（减排）。这个也没人给我们奖金啊，我们用了低蛋白日粮，要去全国推广，我们也不需要谁来表扬，那你别说我造假就行。
第三个就是淡水，还有空气。特别是我们对消耗这个零成本的空气，那么我们是自觉的只用1/3的空气量就能够养好猪，而不去污染那么多的空气，这是我们发展的原则和我们的行为准则。那就是对社会负责任。
最后牧原就是推出了社会责任报告，在国际社会引起强烈的反响。像牧原这样的高标准，在全球是引领性的发展。
同时，更重要的是，这样的高标准也向全世界发出了新时代中国强音。究竟中国经济发展能做到哪、能做成什么样，是需要我们用崭新的眼光，来看中国、看未来。
最后，我们发展感悟就是时代奔涌，时不我待。
我们都是时代的产物，是时代的差距给了我们创新的机遇。
传统产业，就是我们的发展空间。
驾驭创新，创新是一匹骏马，也是一匹烈马。你靠近它就会有风险，驾驭它需有胆有识、技能过人、百折不挠，要死磕，死磕到底，你才能驾驭这批烈马。摔一跤不干了，摔两跤就不干了，那算白摔了。
那么还有这个要志存高远，中国人呢需要多一份自信。
人类文明史，就是我们创新史。
创新就是创下一个新的风口，养猪业能够再次冲天而起。
我们靠创新，要创下一个养猪的新风口。
驾驭创新，要乘时代的巨风。由养猪大国向养猪强国迈进，是我们牧原发展的新时代使命。
谢谢各位。
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