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路长全:应对剧变的3H商业模式


现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2023/1/6 8:01:43 关注:278 评论: 我要投稿

  今年比较特殊,刚才还有一位朋友讲,今年如果没有被隔离过几次,那人生都不太完整。我其实在疫情期间也经常出差,经常讲课,我有一些办法,比如说即使弹窗的情况下,我仍然能回到北京,比如今天在上海,不让你买上海到北京的票,你就买上海到天津的票对吧?然后补一张票不就完了,你就回到北京了,就这么简单。很多的时候,你要有方法,要有在矛盾中进行突围的思路。
  赵老师跟我讲,让我来再给你们讲讲营销,面对今天这种情况,我们有一种商业模式,一个可持续发展的企业,它应该具备三种要素或者三种能力,其实一个企业就是说注册并不难,挣点钱也不难,但是要想长期地持续地挣钱,这就很难了。很多企业一行动就倒下了,但有些企业还可以,一定要有底层逻辑。我跟很多朋友讲,没有任何时候比现在我们更需要一种新的视野和新的知识,来应对自改革开放以来从来没有出现过的困难的局面。这局面对我们都有影响,中美贸易脱钩、新冠流行、俄乌战争,比如说做农肥的,现在如果从乌克兰买原材料,就不太容易拉过来。这些都是冲击引起的巨变,非连续性的变化。如果是连续性的变化,人们并不怕的,比如说一个人慢慢变老,我们知道每一天都在变老,但也没有关系。但如果你不知道哪一天就没有了,这是很痛苦、很恐怖的一件事情。
  今天的局面是什么?中美以前的合作导致了我们中国开放40年的经济结构是这样子的,美国的科技,中国来制造,当然拿到了非洲和全球的资源来制造,制造完了以后干嘛?我们卖到中国和全世界的市场,然后挣的美元干什么?挣的美元又去买了美国的国债和美国的高科技,美国的科技企业拿到这些钱又进行科技产业的升级,这是我们40年来中美经济互动的一个模型。但是今天美国人不干了,多种环节互相不信任了,怎么办?首先美国人不跟你接触,不仅不跟你接触,连留学生一些敏感专业都不让你去了,那么这时候欧美的资源也不给我们了,他们宁可到越南、东南亚去买东西。有一个朋友跟我讲:美国那边仍然是跟我定产品,因为我定价还不错,但是要求我进行全自动化以后,把整个生产线搬到美国,这是它的合作条件。这是釜底抽薪的一种方式。中国要完成内部产业链的创新,来进行我们的技术升级,今天就是这样一种局面。为此我们国家提出要统一国内大市场,用国内庞大的市场来激活我们企业的创新,只有市场足够大,才能够让我们的科技企业有足够的信心来做这个市场,拿钱投入到技术上,这就是我们现在中国经济发展的一种模式,现在面对这种情况,挣钱的逻辑变了。很多人说10年前能挣钱,现在挣不了钱了,完全需要一种新的理念。国家之间的竞争从全球化走向了叫割裂化,不叫逆全球化,是分裂成一块块了,比如美欧是一伙的,中非是一伙的。那么地区之间的竞争,比如说一个地区与地区竞争,从原来的招商引资,到建立成产业集群,建不成产业系统,完成不了产业链这种全结构链,你招商也没有用。
  习大大到浙江省考察的时候提出来说,要把永康市建设成中国乃至世界的先进的制造业基地,没有链的补链,弱链的要强化。甚至包括芯片制造、传感器、表面技术处理等等这种高科技,就必须要完成全产业链,这样才能在永康形成一种大的五金基地,在全球、在未来才能有竞争力。必须要有产业链,地方政府都必须要走向这一条路。
  企业之间竞争从战术型向系统型转型,在经营环境非连续性变化下,大量企业进入了新生产状态。大概是400多万家企业基本上处于停滞或者破产的状态,但是这些企业还在增长。比如说鲁花集团今年至少增长20%,公牛这么大的企业也增长25%,洋河全系列白酒也在增长,蓝海酒店集团预制菜也在增长,今年大概能做到20个亿,史丹利复合肥也在增长。回盛生物不仅成为上市公司,而且还在增长。长城汽车、李宁服装、飞剑保温杯、捷安特自行车每年都在增长,究竟是什么力量让它们能够实现跨周期的增长?有很多企业都是周期的产物,如果跨周期增长就很厉害,对吧?就是“铁三角”系统的力量,一个国家、企业还是个人的命运,在短期内看都是有偶然性的,但是长期看一定有它的必然性,比如说一个人的身体状况好不好,你可以偶尔的锻炼,比如你的基因、你从小的生活状态和生活习惯,决定了你最终到底能活多长时间,长期看它一定有必然性的,短期看都很偶然。有了产品还不够,得有关键要素,比如说技术,就像华为你得有芯片,你没有芯片,你有5G也玩不动。比如说饲料,你得有核心配方,里面关键的某一种成分很重要。中国的润滑油,四大添加剂都是欧美的,没有那东西,我们中国润滑油啥也不是。有渠道还不够,而且要随时在线,让客户能随时找到你,知道你在哪里,随时能够你跟你握上手。我有1,200万粉丝,所以我每次在抖音上发出一条东西,就会很多人听并且回复,所以说你不管是多大年龄的人,都要根据时代来协同,有商标还不够,你得有品牌入心。很多的学生跟我讲要什么流量,我说品牌是最大的流量,没有品牌有什么流量,就天天靠促销打折送点东西?
  上午有几位嘉宾讲品牌,我觉得讲得很好,所以提出“3H商业模式”,首先是in heart,这个叫品牌植入人心;第二个叫hand in hand,你能够跟客户手拉手,时时刻保持在线的状态,他能找到你,而且随时能够给他提供服务;第三个hold on,一定要掌握行业的关键技术,如果你们没有行业的关键技术,你光做点产品贴牌加工其实是没有多少用的对吧?这是我们现在的所有企业都面临着的现状,你必须要建立这三个东西,还真缺一个不行。中国一个最大的毛巾加工基地,是全世界最好最大的毛巾企业,今年亏损50个亿,为什么?一直出口,国内没有出口渠道的产品,棉花不让用新疆棉,棉花价格纷纷上涨,5%的净利润早就被棉花的价格上涨吃掉了。我给大家举几个例子,比如说鲁花的花生油,它已经做到了接近500亿。我现在陪着他们在如何从500亿走向1,000亿的路径,每年净增长大概在七八十个亿的背后,它的逻辑到底是什么?鲁花创始人叫孙孟全,早期的时候确立了以农产品加工为主产业的战略方向。在座的也有很多企业也在做,只是做法不太一样。鲁花的企业文化叫“想获得什么,必须付出什么”,鲁花的4万人是坚信这句话的。比如说我们要想获得爱情,我们首先要去爱别人对吧?我们要想挣钱,跟别人交朋友,我们要请人吃个饭,这叫什么?至少我们先花点钱对吧?第二句话:想要利己,必先利人;第三句话;想要为私,必须为公。这个就是他的企业文化。
  有一次探讨一个问题,优秀的人和普通人在做人做事上,到底关键的差别是什么?我想了一下说,在做人上,优秀的人是口袋,而普通的人是皮球。优秀的人对外发起的所有的行动是一系列完整的行动,而普通人发起的是零散的行动。优秀的人,每天做的事情,他生命经历的指向一定有利于他总目标的达成。所以我经常跟很多朋友讲,所有的人都需要时间管理。真正卓越的人,需要生命能量管理,要把生命的主能量精力用在最有价值的事情上,那些耗丧你生命的事情大可以不做,当然至少是少做。
  比如你看电视剧,有什么用?都是胡编乱造的,人家不是写了嘛:本片纯属虚构,你看它干什么?网络游戏玩到半夜三更不睡觉,那叫耗丧。大家要学老虎,平时就在打盹一样,但是它可以把生命能量用在瞬间的爆发点上,所以,成功者的密码是有逻辑的。鲁花这个企业最早是做花生出口,后来国家进出口全放开以后,花生出口不好做了,因为大家都在拼价格。那么鲁花就选择了花生油的战略,选择一个什么战略并不难,难的是坚持 20年都不改变方向,这很难。就像现在的年轻人找个人结婚很容易,但在一起过个十年二十年很困难。在这过程中,鲁花没有碰一分一毫地产行业,董事长跟我讲,如果鲁花挣一分地产的钱,就会把整个企业引导到一个挣快钱的维度上,没有人愿意再跟着他在挣慢钱的方向上。所以一个企业最坏的战略是把员工的人性给搅乱了。孙孟全很清楚,他跟我说:我做的花生油的初衷就是因为看到很多人吃劣质的油脂,我做花生油第一天我就跟我的家人说,绝不让消费者食用一滴不健康的油,一定要用一级花生米榨油,最好的工艺榨油,所以这个油质量很高,但是价格高就卖不动,就必须去做品牌。普通产品只要拼价格,不需要什么品牌,但你要想做高品质产品一定要做品牌的。做品牌一个最极简的路线:要么第一,要么唯一。因为世界上没有人记住第二第三第四的。所以就做品牌第一战略,人们想到鲁花想到花生油,这一点都不厉害,人们想花生油就想到鲁花才厉害,是吧?比如说你的品牌是做饲料的,让人们想到饲料想到你才厉害。就像你们想到燕京这个牌子就想到啤酒,但你想啤酒想到的是青岛,所以青岛啤酒厉害,青岛的品牌代表了品类。怎么能实现这一点,就是在传播上、营销上,反复强化一个词:鲁花花生油。
  所以品牌塑造其实真的不难,大家记住:第一,为自己的品牌、产品找到一个第一的定位;第二,找到自己的品牌与其他人有什么不同。第一个解决的是地位问题,第二个解决的是差异化问题。你跟消费者解释你也解释不清楚,一定要学会找到一个标签,一下子让你的油跟别人不同,所以你们听到的叫5S物理压榨对吧?这个标签一贴这个油马上就不一样了。那么说这个油对别人有什么好处?第一点叫“滴滴鲁花香飘万家”,当时也没有钱打广告,油那么贵,怎么证明咱们的油好?对了,一定要找个证明人。就是人民大会堂宴会用油,证明咱们油好。那么有一个记忆点,就是掰开一颗花生滴下一滴油,搞得很多农民现在给鲁花打电话说就想买你家的花生,掰开就是油。慢慢做着优化之后开始做渠道,渠道推广真的很苦。当时他的儿子也年轻,就带着一帮人在北京天天打市场,北京打下的市场,在全国才能形成你品牌的势能。第二个把山东的市场做下来,就是他的老家。家里面附近的人说你的产品好他才会真好,这样慢慢做就做起来。做起来以后,那么就发现一个问题,联想海尔这些企业不就一个组装厂嘛,如果外国人不卖压缩机给我们,我们还生产什么空调,生产什么冰箱。其实中国大量的企业就是组装厂,大家不要看它有多少亿。花生油行业花生种子是核心,如果种子的知识产权都被美国人弄到了,我们还搞什么花生油。鲁花早期挣了点钱,要多少投入多少,跟中科院各大院校机构合作,掌握了很大一部分花生种子的知识产权,有花生行业的芯片。
  那么当鲁花做到500亿的时候,就有一个新的问题,1,000亿的路径是什么?所以提出了“5桶油”战略,再做鲁花菜籽油、鲁花大豆油、鲁花酱油、鲁花稻米油,这叫“千亿工程”,鲁花现在在全中国建立了47个产业基地,所以完成了科技突破,掌握了产业链中最关键的链接。
  鲁花培养的不只是人才,是一个人才团队,所以不管是鲁花新任的轮值董事长CEO还是他们的大区经理,到那里都非常的谦逊,是这样一个企业的文化氛围。鲁花提出来说,道德是一种资产,而且是一种最重要的资产。大家想一下,这句话从一个人的一生,从一个企业的长度来看,是不是很有价值?鲁花的做大,不仅有品牌,不仅有渠道,同时它有核心的技术。
  再来讲一讲回盛兽药,一家武汉的企业,老板叫张卫元。大家看这张照片,是我10年前与张卫元的合影,第二张是我今年十月份拍的合影,大家从后面的背景大楼可以看出,几年内发生了很大的变化。
  回盛是怎么走到今天的,实际上是三大策略,第一个品牌塑造,我在10年前跟回盛合作,一直在帮它完成这样的工作。第二个是渠道链接,第三个叫核心专利。大家想想是什么意思呢?在客户角度看来,给猪吃的东西和鸡吃的东西就不应该一样,一定要找到某一个品类的动物,只为这个动物服务,研究它。所以回盛定位:回盛生物——猪保健专家。那么回盛生物的战略是:人们想到回盛就想到猪保健,想到猪保健就想到回盛,打造猪保健第一产业链,提出一个口号:科技铸就养猪强国。广告语:猪生病,找回盛。所以我们说形象要永远走在能力的前面,一定要把形象做好。回盛也提出一个概念:为中国猪场服务,为中国十万猪场保驾护航!
  首先不管是饲料、兽药还是农肥,终极的竞争是服务的竞争,一定要让农民、养殖户能够随时随地找到你。没有微信,就建立热线电话,24小时都要接听电话,有微信就建立公众号。
  第二个就是在品牌和渠道塑造上,在研发上下功夫,回盛这个企业已经获得了48项专利,其中国家的新药专利有12项,多个创新的平台,有108人的研究团队,所以现在是中国唯一一家以兽用化药制剂为主的上市公司。
  回盛的愿景是成为中国动物保健领域的领导品牌,回盛的使命是致力动保科技,提升生命质量。回盛规划2025年跻身全球动保行业20强。猪药做到第一以后,现在开始宠物药的破局,怎么让回盛从几十亿级向上百亿级来突破,一定要从品类来突破,这时候就不要再专注在猪药了。从猪药走到宠物药,从宠物药走向水产药的拓展。现在回盛做得很好,大家会发现回盛其实也是这三个东西:品牌、渠道、科技。
  史丹利很有品牌,也有技术,但是有一个问题,要想高速增长的话,就一定要把渠道突破。企业要做大,经销商说:你做大跟我利益有什么关系。跟经销商利益产生分离,这是企业的进取心与经销商利益心分离。每一个市场情况是不一样的,企业政策核心与市场重心分离,包括还有企业的服务重心与动销中心分离。首先大家发现没有,渠道的逐级分销模式是非常单一的,什么概念?基本上就是一位总代理在一个地区,把货能送到一个村里,送到农民的手里,这是要做的事情。所以说如果渠道不突破,再大的品牌概念也提不起来销量。根据中国农村农民的分散程度,配送的便利程度和它的地域的广大程度不同,设定了三种不同的分销模式。
  在北方我们提出一个概念来:百县千乡专营店品牌连锁工程,什么概念?每一个乡镇设立一个店,因为北方毕竟来说乡镇的面积比较大。对于中原地区,针对山东、河北、江苏这一带,提出“五村一体化县辖专卖工程”,也是很好理解的。对于南方地区,比如说像江西、福建这些地方,提出“百县千乡万户直营示范工程”,针对于大规模的种养农户,做示范,做技术支持,得做到市场上去。这种方法保持了它十年的增长。
  所以身处变化的时代,大家搞农业的,都和我们的生活、生命有关系,我们要心怀菩萨般的心肠,我们还要做点善事,做点好事。但是我们在营销上,要具有狮子般的力量,如此我们才能笃定前行。
  最后跟大家总结一下,3H商业模式,第一个是品牌入心,第二个是渠道在线,第三个是关键要素。如果进行长期的竞争的话,让我们进企业可持续发展,这三个要素一个都少不了,这就是我今天跟大家交流的内容,谢谢大家。
文章来源:大农业经营年会 辅音观点     文章编辑:一米优讯     
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