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世界著名管理大师彼得·德鲁克说过， 现代企业竞争不是产品的竞争， 而是盈利模式的竞争。为此，饲料行业只有找准自己的盈利模式，才能获得健康持久的发展，才不会在一轮又一轮的竞争中淘汰。
饲料行业经过几十年发展，随着养殖模式不断变化， 企业针对市场的运作模式也是与时俱进，发生了根本性变化，正所谓行业潮流顺之者昌，逆之者亡。
1 饲料经销商 3 大变化这些年来， 很多企业就是没有顺应潮流，才被市场无情淘汰，饲料经销商也是一样，因为没有看清形势发展， 一味地默守过去的所谓经验，就会逐步退出竞争。我们先简要分析经销模式的几轮变迁：散养户时代。由于养殖户比较分散，交通、信息不灵，经销商星罗棋布，他们就象冷兵器时代一样占据有利地形，割地为王。那时一吨浓缩饲料利润甚至在 1 000 元以上，可谓是暴利，至今还有一些经销商在怀念那个“被迫发财的日子”。这一时期的特征是养殖户因为养殖数量少，加上某些自家生产的粮食不计入成本，所以有些经销商自己还不明白就稀里糊涂发了财。
专业户时代。随着几轮猪价大幅波动，出现了养猪不如卖粮食， 养 10 头猪不如打一个月工的现象，此时农村挣钱的门路越来越多，养猪小打小闹现象越来越少，取而代之的是规模化进程加快。多年养猪经验告诉我们，要养好猪，关键环节是选择一种性价比高的饲料，必须懂得核算投入和产出回报的关系。对这一时期的经销商而言，由于他有大厂家的品牌饲料和稳定质量作支撑，有一定提供养殖服务的能力，必须以扩大养殖户群体为目标，降低单位利润来获得更多的专业户，这才是生存之道。
规模化时代。养殖户、经销商、饲料厂都处于综合实力竞争之下， 没有优势的厂家被专业化、品牌化大集团兼并。规模猪场向大厂家采取订单性质的代加工模式，部分经销商为规模猪场提供便捷服务，通过高性价比、高附加值产品组合和特色服务模式， 得到了猪场老板充分认可与肯定， 养殖场与饲料场在竞争与合作中共同发展，谋求共存共赢的长远目标。
2 饲料经销商的利益格局橄榄型。一直以来，饲料行业各公司销售主要采取经销制，即借助当地的经销商，其表现形式主要是：饲料公司→批发商→二级商→养殖户。这一形式因为在饲料企业产品到养殖户手中的流通过程中，加价环节多，流通渠道长，中间层经销商层层加价获取了相当利润，最终影响养殖户获利。所以，其利润就呈现出橄榄型———两头小，中间大（图 1）。
图 1 饲料经销的橄榄型利益格局
这一模式针对饲料企业而言，将主要的人力、物力和财力投入到生产、制造或其他环节，由于制造环节增值较小，劳动密集，利润空间小，如果没有掌握核心技术，企业利润不会太大，营销主要依赖于中间环节经销商， 没有自主营销网络， 流通环节过长直接增加了养殖户饲养成本，严重地伤害了养殖户， 大大削弱了产品竞争能力，这些饲料企业最容易受到市场变化的冲击和影响，导致其竞争优势越来越弱，其销量就越来越小。这些年，在中国饲料行业竞争过程中淘汰出局的大部分就是此类企业。
3 市场开拓时期经销商的角色定位饲料企业在开拓新市场的时候， 一般分为 3个时期3.1 切入期产品切入阶段必须抓住一个好时机，即找准养殖户需求，比如小养殖户可能认为用什么牌子饲料都差不了多少，一年出栏肉猪 50 头，每一头少赚 2 块钱，充其量也就是 100 元。一旦养殖规模扩大了，年出栏变成了 500 头的时候，他必须精打细算， 比较哪种饲料能创造更好的养殖效益，毕竟饲料成本占养猪成本 70%。可见，不同阶段有不同需求点。
3.2 成长期饲料企业找到了需求点后，就要在市场拓展业务，扩大销量，我们称之为成长期。这一时期的特点就是通过比较饲料综合性价比，主要关注企业专业化、饲料料肉比、价肉比、日增重等指标，要求企业有持续稳定的质量并提供增值服务。
3.3 成熟期要不断地打造品牌影响力，不断地进行产品升级，不断地在当地近距离密集开发，有自己新的生产基地，建立起产能供应—质量稳定—价格低廉—增 值 服 务—品 牌 影 响—简单有效的模式并不断升级，这样，就建立起企业独特的、无法复制的竞争壁垒。
在以上这 3 个时期，中间环节饲料经销商承担着 4 大职能：一是物流配送；二是仓储管理；三是资金赊欠；四是简单服务。
4 市场开拓之后经销商角色转换饲料企业市场稳定之后，经销商必须面对市场环境变化。
随着养殖规模化、集约化、环保化发展，经销商的具体职能变化：物流配送。随着一些规模公司在养殖密集区域兴办生产基地，在一定区域之内经销商承担的物流配送、仓储管理职能被取代；资金赊欠。随着养殖规模进一步扩大，以前赊销给小规模养殖户的一二万元资金远远满足不了猪场扩大再生产；简单服务。以前农村里的经销商也是当地的兽医，可以为养殖户看下猪病，随着养殖集约化加强，经销商的综合服务能力已跟不上发展。
这种变化趋势是任何一个经销商和饲料厂家都无法抗拒的，为此，每一个经销商必须快速适应变化进行转型。追求单位利润、赊销、客情关系是传统经销商赖以生存的价值点，这些曾经的点都要抛弃，要薄利多销，做大销量替代每包高价，用金融机构介入替代量小点多赊销，要为养殖户增加价值， 扩大用户群体来保证合理利润。
经销商所谓的客情关系一定会被饲料性价比取代，因为，只有永远的利益，没有永远的朋友。
因此，饲料企业经销商必须主动提升技术服务能力，降低单包饲料利润，主动为养殖户提供性价比高的产品，靠价值生存。要从提高市场占有率、扩大区域销量入手，更好地为养殖户提供服务是必由之路。
5 双胞胎集团如何帮助经销商适应市场变化转型升级我们清楚地知道，经销商是连接饲料企业和养殖户之间最重要的桥梁和纽带，只有建立起一支稳定、成熟的经销商群体，才能有效促进饲料企业规模进一步扩大，为此，双胞胎集团一直秉承和经销商共同成长、共谋利润的双赢原则。
当然，在实际过程中，有些经销商看不清楚行业变化趋势， 感觉到生意一年比一年更差时，对市场环境不分析，拿以前所谓成功的经验吃老本。如靠品牌，搞到全国知名产品，凭借饲料企业名气；吃厂家， 一味地向厂家争取优惠政策、奖金；吃养户，饲料企业掉价他不动，涨价立即涨，更有甚者降低品牌档次来蒙养户，这类靠增加单位利润来扩大所谓的销售业绩是不会长久的。双胞胎集团利用整体策划和营销组合手段，来帮助他们转型升级。
一是反应要迅速，高度重视市场调查，对用户需求敏锐跟踪，使战略定位、市场定位、营销策略适应市场变化需要。饲料企业要以此指导新产品开发，不断调整更新配方，生产出不同省区、不同市场、 不同客户需要的差别化升级换代产品，提供全方位养猪服务体系，建立家庭式标准化猪场，让饲料经销得更稳。
二是饲料企业在采购、生产、质量、流程、成本、财务、基础管理每一个环节要精益求精，做到持续稳定、价格合理，提升产品竞争力，适合薄利多销原则。
三是缩短流通环节，做好渠道扁平化。饲料企业采取一省一策略、一区一政策，围绕生产基地 30~50 公里缩短提货流程。在饲料销售活动中通常把市场分成基地市场、二级区域市场和远距离市场。在实施渠道扁平化销售时，基地市场（50公里范围内）必须深耕细作，找到可以直接面对的养殖户，在一定距离上设立市场配送中心。
四是提供资金支持，为经销商提供银行担保贷款，为他们销量做强做大提供支持。
五是做好全方位培训和咨询服务，通过建立示范猪场，从以前简单帮助养殖户，向品种改良、栏舍设计、饲养模式、疫病防治、节能环保等方面延伸，使各地经销商都具备为养殖户提供增值服务的能力，大大提升经销商对终端养殖户的引导及培育能力。
六是做好品牌传播，帮助经销商做好门店 4S品牌宣传，使其在终端养殖户心目中树立起良好的口碑。
（来源：预混料家园）
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