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互联网2.0时代，带来两个根本改变
互联网2.0的到来，使得两个基本要素发生了根本变化：
一、行业本质竞争要素的改变。
二、增长逻辑的改变。
行业本质竞争要素变在什么地方？
互联网1.0时代，大家谈规模、盈利、技术进步、资本驱动。互联网让规模迅速聚集，企业盈利模式也发生了改变，技术和资本的结合非常强大。虽然规模和盈利受到了新的冲击，但行业的基本要素并没有发生改变。
但2015年，情况不一样了。在互联网2.0时代，行业的竞争要素，从1.0时代的规模、盈利、技术进步、资本驱动转变为“有效市场、精准用户、流量、大数据和价值创造。”
另一个根本要素，即增长逻辑也发生变化了。
2004年，我和中国20多个企业家到美国17个最好的行业企业做交流。我发现，有两个问题中国企业家是必问的：销售额多少；员工数量是多少。可是反过来，这17个企业问我们的问题是：你有多少用户；你对用户的贡献率是多少。
我跟美国最好的饲料公司联合饲料的总裁做交流，我问：“你的企业活了83年，最重要的因素是什么？”他回答说：“因为有一万用户活了83年，所以我活了83年。”
显然，中国人已经习惯了规模增长的逻辑。它最大的缺陷是：规模和顾客没有关系。哪怕有一千亿的规模，顾客买你的产品，这一千亿跟他没有任何关系。
互联网2.0时代的增长逻辑是量级增长，量级增长跟规模增长最大的区别是什么？即量级增长是非连续性的增长逻辑。柴静的《穹顶之下》在短时间内，达到5千万的关注度，三亿的认知，这就是量级增长。
所以，今天的增长来源于变化，必须通过对所有变化的认知，把变化变成机会。
从“消费互联网”到“产业互联网”的增长机会
行业竞争要素和增长逻辑的变化，决定了企业创新价值的不同。
很多人都问我，新常态下我们怎样保持增长？我们习惯性认为，新常态三个最重要的词是：产能过剩、经济增长下调、增长方式改变。
管理学和经济学最大的区别，就是管理学必须制造机会，经济学是判断趋势。我们反过来看，创新的价值在哪儿？
互联网1.0是一个“消费互联网”，解决的是消费端的问题，比如说新的渠道、沟通方式。在消费互联网的阶段，创新价值最重要的是营销至上，流量为王和虚拟经济。
互联网2.0时代是一个“产业互联网”，任何企业，如果仅仅是做互联网，一定走不下去，所以必须回归到产业价值当中来。
当回到产业互联网的时候，创新价值就包括：产品至上、服务为王、共生经济。如果企业能够提供非常好的产品，而本身又具有专业服务能力的时候，我相信互联网就会和你组合在一起。
有几个典型的例子：
一、出租车行业
按照司机的从业能力和时间来讲，在各个行业是偏低，但是在今天的中国，出租车行业是互联网化程度最深的。
二、罗辑思维
它是一个脱口秀、自媒体，但也是一个微商，罗振宇有25万铁杆粉丝。你看他如何去做跨界融合的，如何打破这个市场局的。
三、 阿里巴巴
和以前相比，今天的战略最大的特点是，万物生长、共生的概念，阿里巴巴真正厉害的是建立一个生态系统。
四、腾讯
最根本的是解决了一站式的在线生活服务，现在很难有人能够离开在线生活，当没有人离开它的时候，你就不得不参与到其中。
不要太在意你懂什么，最重要的是要看到变化，你不了解这个变化，事实上你就会淘汰。
总体上来看，2015年的变化，最核心的词汇就是“产业互联网”时代的到来，当产业互联网时代到来的时候，价值创新不同，我们看到行业竞争要素不同，增长的不同，我们会有不同的东西。传统企业不要太焦虑，因为你的时代已经到来。
顾客价值是不变的核心逻辑
虽然时代在变，但是做经营的人一定要非常清楚什么是不变的，即顾客价值不变，任何时代都要把顾客价值作为企业的核心逻辑。所有商业模式的成功取决于组织能不能建立一个顾客价值的核心逻辑。如果企业能够成功建立，企业就可以一直胜任这个时代。
雷军真正厉害的地方，是能够把制造能力和互联网的属性组合得很好。既能够提供好的产品，又让好的产品具有互联网属性。小米基于手机产业链的价值创造，诞生了一个互联网的共生模式。
2015年微信和春晚的成功组合，创造奇迹的根本原因，在于他们找到了顾客的价值。德鲁克说企业只有一个定义，即企业就是创造顾客。
基于互联网2.0的三个基本认识
一、规模经济区别于范围经济。在规模经济当中，其实是从1到N，我们叫复制的过程，但是在范围经济最重要的是区域内产业协同。比如，说微信红包跟春晚的协同。
二、变化才是本质。不要关心竞争对手在做什么，那只是现象而已，应该真正关心这个行业到底发生了哪些变化，变化本身是本质。转型跟变革是企业自身的选择。
三、传统和新兴并存。传统企业的核心一定是做产品和专业，新兴企业的核心是做创新和效率。对于传统企业来说，只要把产品和专业服务做好，创新和效率就会跟着来。
所以，基于以上我有三点思考：
第一，一定要离开竞争，超越竞争才是出路。
第二、一定要区分战略思维和创业思维。战略思维是从未来来决定现在。很多企业鼓励内部创业，但员工创业必须符合战略思维。
第三，回归到顾客价值和经营本质，淘汰你的一定是顾客，而不是技术。
企业经理人应该如何做？
第一、为目标寻找资源。
第二、重视市场份额，其重要性远大于市场本身。2014年，苹果只出了一款智能手机，即苹果6。而三星出了19款智能手机。苹果占全球智能手机市场的89%的份额，而三星手机的份额缺持续下滑。企业不是广泛的去拥有这个市场，而必须去拥有属于你的市场。
第三，离开竞争才可能超越竞争。淘汰经营者的不是技术，而是顾客，忘记顾客，注定失败！互联网不是关键，关键的是找到客户！2014年，中国家具行业增速估计为13%，但是宜家中国2014财年销售额比2013财年整体增长约25％。宜家让所有人能够感受到生活的变化，包括便利程度、技术的组合，同样一家传统的家具公司依然得到了机会。
第四，拥有增长型的思维惯性。
非增长型思维的表现是，只完成指标，不愿意冒险，谨慎从事。而增长型思维的特点是，拓展自己的视野，放纵自己的想象力，努力去做。
我以前曾说过，未来淘汰三星的有可能是华为。我为什么看好华为？因为它是在用增长型的思维在做。所有人做手机，都认为它是一个终端产品。但是华为很早就布局芯片、4G、5G，布局到传统运营商之间的关系认知，这是增长型的思维。
第五、让管理者拥有经营思维。
中国企业管理上最大的浪费，就是让优秀的人成为管理者，然后让管理者远离顾客。优秀人成为管理者之后，就会做很多动作，造成公司资源的浪费。所以，管理者必须要有经营的思维，即关注顾客，关注变化，关注增长！
（内容来源：陈春花在北京大学国家发展研究院主办的“全球创新论坛2015年会:创新驱动未来”上的演讲）
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