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王航解题:大企业的边界在哪里?


现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2019/7/9 19:12:22 关注:95 评论: 我要投稿

  摘要
  2019年7月7日至9日,由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海开课,聚焦“硬核创新”。新希望集团副董事长、厚生投资创始合伙人王航出席并发表主题演讲。
  “有一句话叫做年纪不是年纪,心态才是年纪。年轻不是年轻,创新才是年轻。其实传统企业也一直在创新路子上做出很多实践,而且传统企业都有比较长的历史,一定程度上也是可以作为新经济企业或者创业企业的借鉴。”
  ——王航


  创造组织活力是最基础的创新
  以下内容根据现场演讲整理
  新希望集团有37年的历史,大家对它的认知可能还停留在很多年以前,叫我们饲料大王。但我们也做了很多创新,做了很多实践。比如说中国的互联网银行有一家叫新网银行,这就是新希望集团领衔发起的一家互联网银行,科技创新的效果很好。但是新希望集团还是主业非常突出的,而且随着农业加工产业延展,在食品方面也有举足轻重的地位。
  举个例子,我们把每年生产加工的肉类总量加在一起,那么一年365天中有大概10个整天,中国14亿人吃的肉都是新希望出品的肉。有7个整天,14亿人喝的每一口牛奶都是新希望提供的牛奶。伴随着这些肉和奶的冷链物流,还有在食品里面的调味和功能性的营养品,也都是新希望在生产、提供。所以说新希望也是和大家的健康、安全、营养密切相关的一个产业集团。
  而我们在这么多年做企业的过程里,除了研究产业、产品、服务,研究商业模式以外,我们还要解决三个问题:
  - 第一个是角色的边界在哪里?
  - 第二个企业家精神的边界在哪里?
  - 第三个企业的边界在哪里?
  角色的边界
  首先,什么叫角色的边界在哪里?我们在做企业的过程中会有很多模式或者说治理结构。看看今天中国民营企业,我觉得根据起步的格局有很多不同的类型:
  第一类,我们可以叫做能人型,创业者个性极其强悍,能力极其完整,意志极其坚定,他生来就是这个企业的英雄,这个企业就是围绕他而转的,他在哪里,企业的总部就在哪里。这种企业他的挑战就是随后要发展一个组织,这个能人要逐步把他的权力和个性传递给组织。这个组织的打造怎么做?我想这是这一类企业一定要考虑清楚。
  第二类,我们可以把它称为家族型,有夫妻、有兄弟。这种家族式的企业起步的时候也是很有战斗力,但是到了一定阶段,这个结构也会面临很多的问题。家族的成员把企业主要经营管理位置占据了,外来优秀人才可能很难进入。
  第三类,就像水泊梁山一样的江湖型企业,利益是大家分,但是位置是有一个次序。大家大碗喝酒、大口吃肉,但是这些江湖型企业往往中间会有新的山头起来,会分裂。而这个时候江湖型的企业,老的干部怎么逐步地让新的干部走上管理的位置来?这个对这种企业是很大的挑战。
  最后,社团型。这个是很多现在创业企业的形态,可能都是同学可能是朋友,有一些是可能是理工男,有的可能擅长一些营销,有的可能对财务熟悉一点,大家互相补足。但是发展到一定阶段以后,只能是有一个核心,而不是合伙制多个核心。
  这些问题是企业后续发展的初始条件,你不去处理、思考,未来这个企业就没有核心的发动机。所以在一个企业发展过程里面,我觉得大家可以花点心思,花一点功夫去琢磨下治理结构的发展史。
  企业家精神的边界
  第二,要解决的问题企业家精神的边界。企业家精神对很多事情都很好奇,都想去尝试,都愿意去付出努力,所以会面临一个多元化,还是专业化的问题。换句话说,到底是一个企业创新精神更重要,还是工匠精神更重要?创新精神和工匠精神能不能平衡?
  其实这些都是企业家精神边界要讨论的问题,我们在讲企业的多元化,每家企业都会有自己的逻辑,比如新希望,我是财务的多元化,将资金配置在金融上,配置在产业上,这让我的财务更加安全,更加能够经历周期的波动。
  实际上多元化其实是一个挑战,第一个财务资源怎么安排?第二个当多元化过程里面会引入各路英雄、各路人才,而这些人都带着很强不同背景文化烙印,这些东西怎么在你的平台上深耕发芽融为一体?更重要的是你作为企业的所有者,企业的第一发动机,你的注意力是有限的,怎么能够保证把每一块都能够做的足够好?
  韩国是大企业多元化过度问题是最突出的国家,一个财阀的产值可能是国家GDP的1/10,甚至更高。伴随着1998年的亚洲金融危机,政府意识到这些财阀过于多元化不行,他们控制了国家经济命脉,而且掩盖了很多关键宏观经济信息,使政府没有办法做出正确的宏观经济决策,所以政府就开始强拆这些财阀。让他们把业务归归类,调整一下,造船的造船,造电视的造电视。
  但是时间一过,到了2008年金融风暴的时候,这个时候这些财阀再次被调整了一次,谁来调整他们?这次是债权人来调整他们,银行来调整他们,逼的他们重新做业务的重组。
  到了2018年又是10年,这个时候这些财阀又开始做调整了,又开始做业务的重新组合、重新整合了,这个时候的力量来自于哪里?这个时候力量来自于基本上都是第三代上位了,而这些第三代都在国外经历过MBA等高等的教育,他们了解多元化弊端。
  所以,我们现在看多元化也有它的价值,它会让你去了解更多的市场;它会让你的业务吸收更多外部的思想,外部创新性的、创意性的商业理论的冲击;它会使你的生意做得更丰富;当然它也会使你的业务更加平顺和更加平稳。我们要解决的第二个问题就是企业家精神的边界,把我们的精神放在多元化和专业化的哪根线上,放在哪个点上。
  企业的边界
  第三点是我今天想讲的关键,就是企业的边界在哪里?科斯的理论里面讲企业的边界就是:你的组织内部组织成本大于外部交易成本的时候,就是你企业的边界了。所以你要想使你的事业更大一点,你就得让你的内部组织成本小一点,不断地降低内部组织成本,你的企业才可能大,理论上是这样的。
  新希望一路走来能叫做常青树,我觉得在治理结构方面还是有些探索可以和大家做一些分享。
  第一个阶段,创业的“恒心”。创业者的勤奋、简朴和谦逊是非常非常关键的,今天有很多企业家在修炼自己,因为大家意识到我们的恒心是极其关键的,保持“恒心”的力量是最重要的,能够唤醒我自己的就是我。怎么把自己新的力量调动起来,我们的很多企业家其实在修炼这个事情,这确实是关键的一刻。我们要讲一个企业内部组织生态第一课不是组织别人,是组织自己,是组织自己的恒心。
  第二个阶段,管理的“决心”。要坚定地毫不犹豫地进行制度建设和财务规范,看上去好像不是在做生意第一线的事情,但是作为内部组织生态而言,在这个阶段是最重要最重要的。如果有条件,像新希望在很早很早,当总部这种组织部门还很不齐全的时候就有一个关键的部门“审计监察部”,审计监察体系会变成这个企业,在这么传统的企业里走出来的一个定海神针。它维系防范了你这个企业出现系统性的道德风险,这个阶段是尤其关键的。
  第三个阶段,业务的“细心”。我们有三大体系:预算体系、对标体系、绩效体系。首先要能够去预,预的这个结构好不好,对不对可以对标,同时为了让你的预算和对标体系能够推动经营业绩真实的改善,还要把绩效体系配套上去。换句话说,就是算得清楚内部分配的账。这些都是在内部组织生态建设里面很关键的动作,还有很重要的,就是要建立科学的投资决策流程,财务风险往往是伴随着投资而产生和出现的。
  而在投资方面,新希望的投资决策一直是有“三步伐”。第一步,找内部的人来批判这个项目,能不能把它批判倒。第二步,从外部请一些人来把这个项目批判,看能不能批倒。第三步,把内部和外部有价值的人请来再来批一次,还批不倒,那这个项目才往前走,所以三十几年来投资失败的项目很少很少。
  第四个阶段,政商的“诚心”。我们一直践行“亲、清”的政商关系。和政府的领导互动,我们要尊重他们,要理解他们在发展方面的规划、设想,但是又不要陷到不当的政商往来当中去,所以这是考验智慧的时候。
  第五个阶段,企业的“初心”。企业大了,内部的贪腐、懈怠、浪费不可避免的产生,防治大企业病我们也有自己的一套招数:首先,保持一个精干的总部,因为只有脑袋越小,身体才会越灵活。当你的总部太庞大的时候,你自己会给下面去找事增加负担。其次,红军、蓝军的内部竞争机制,就像奥林匹克比赛一样,你没有冠军、亚军、季军,怎么可能有更高、更快、更强。这也促使我们诞生了合伙人的机制,把个人的利益和组织的一些利益绑在一起。
  最后,让年轻人提前上位缩短管理代际,在新希望体系里面,干部年轻化成为一种文化,30多岁的年轻人成为集团最核心的高管很常见。如果老同志永远不退休,年轻人就上不去,组织便会老化。

文章编辑:一米优讯     
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