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原本我准备的题目叫《支撑战略落地的激励机制》，现在觉得改成《分钱的问题，往往在分钱之外》，可能会更好一些。谈这个话题之前先从几个问题切入。
第一，华为的成功是因为分钱分得好吗？大家可能都听过一个说法：最有战斗力的两支队伍，一支队伍是索马里海盗，因为分赃分得好；另外一支就是拉登，?因为信仰和文化的力量。那么，分钱分得好，这个企业就一定会成功吗？分钱当然重要！但不是分钱分得好，企业就会成功。
第二，股权激励、事业合伙人模式是企业成功的密钥吗？股权激励、事业合伙人模式现在很火，各个公司都在讲，大家觉得这是个类似《葵花宝典》的秘方。当然，有很多企业存在担心和困惑，比如做了股权激励，合伙人是不是能够持续奋斗？分了股权之后，能不能做出业绩？股权激励的权重要怎么确定，分了之后会不会失去控制，企业家的利益会不会受到损失？还有很多做股权激励的企业有疑惑，股权激励的作用好像没有想象中那么大。
01
分钱的功夫，往往出在分钱之外
1.“分钱”不是万能的，不“分钱”?是?万万不能的针对以上问题，我的观点是：“分钱”不是万能的，但不“分钱”?是?万万不能的。?一个企业只要会“分钱”，即便分配得并不专业，也会起到作用。温氏和华为当时分钱的方式，从现在的眼光来看并?不专业。华为至今没有上市，一个因素是当时分钱的不专业对上市造成了障碍。?温氏最初的股权结构是7户8股，温北英和温鹏程父子是一户，但是占了两股。温氏的商业逻辑做成功之后，就主张全员持股，面向所有的员工进行定增。最初的股权分配虽然不专业，但依旧起到了激励的作用。温氏最初的股权没有什么严格限制，有多少钱就可以买多少。当然高层的钱多一点，所以持股就多一些。从另外一个角度讲，也有募资的作用。股本量达到一定程度之后，就封闭起来，不再定增了。内部相当于一个二级市场，可以进行买卖。其实，温氏和华为的分钱机制，没有什么奥妙。
只要分钱，就一定有作用。但是真正要起到更好的作用，或者分钱出了问题，往往都不是分钱本身的原因。大概在2013、2014年，深圳有一家集团企业，旗下有一家子公司上市了，集团副总裁的身家至少有5000万。当时有两个副总裁跟老板哭着喊着要离职。因为之前艰苦创业，其中有一个副总是仓库保管员做起来的，确实辛苦。上市之后有5000万身家了，要离职并对工作不满意，是太累了想要休息。老板就找到我们，想要再做一次股权激励，让这些想离职的人能够继续奋斗。做股权激励和企业文化的目的，不是要挽留那些想离开的人，是要激励那些还愿意持续奋斗的人。我建议他，凡是因为个人意愿离职的，不要挽留。这些有离职意愿的人，继续给他们分钱，怎么分都没有用。所以这根本不是分钱的问题，是组织的问题。企业要打造一个不依赖个人而可以持续奋斗的组织机制，一个将军辈出的机制，通过评价、区分、竞争、流动，打造人才梯队。?有人不愿意干或者干得不好，马上就能有人补上来。美的、华为都是这样。用这个例子是想说明，分钱的问题往往都出在分钱之外。
2.温氏的成功经验：从共享到齐创
华夏基石商学院曾经办过“走进温氏”的学习班，大家对温氏感兴趣的主要有三个方面：第一是股权激励，也就是分享机制；第二是公司加农户的运营模式；第三是信息系统。大家对温氏的分钱模式更感兴趣。前面讲了温氏的分钱模式很简单，没有什么秘诀。分钱只是温氏成功因素的一个因子，还有很多其他方面被忽视。
首先是知本主义的技术驱动。温氏首先是一个生物工程技术驱动的高科技公司。80年代末，温氏通过分配股权的方式和华南农大的老师进行合作。这也是温氏分享文化的体现。对于有战略意义的资源和人才，通过分享合作，再创造战略价值。
?其次，合伙制全员激励，公司+农户的模式，?保障农户的收益。?有一年禽流感养鸡亏了36个亿，养猪赚了40多个亿，温氏自己给养鸡农户补了36亿。公司+农户的模式，很多农业企业在做，但温氏是真的做透了。多赚钱，琢磨给农户多分一点；出现风险的时候，也保障农户的基本安全。公司负责育种、孵化、饲料、技术、销售；农户提供场地，进行养殖。温氏希望和农户长期合作，所以出现疫情的时候补偿农户损失，是为了建立长期的信任关系。温氏与农户的定价也是基于常识。根据经验数据，如果农户一年养鸡养猪的收入超过出去打工收入的1.6倍，就会选择老老实实做养殖。如果是1.2、1.3倍，有的农户可能还会有出去的心思。?基于长期合作的目的，温氏根据?实际情况，与农户的定价解决方案就出来了。?
温氏的成功经验，还包括高位式的产业战略、可复制的运营体系，等等。?温氏的成功，不只是分享的成功，更是战略的成功、运营的成功、团队的成功。企业管理之所以难，是因为一招鲜并不能吃遍天，要靠系统来配合，要抓住本质。以上的例子为了说明，分钱的问题往往在分钱之外。我主要谈这三个方面：
第一，是导向与专业。?分钱确实需要专业，比如薪酬、岗位评价、职级体系、股权激励，都需要专业理论。但是，导向比专业更重要，要知道做薪酬体系是为了什么。早期大家一般在专业上出问题，但最近的问题都在导向上，没有从导向出发去思考专业方案。?第二，本质与手段。如果本质理解错误，手段和工具是对的，也起不到作用。第三，系统与局部，要把激励机制放在管理机制的整体中来看。?
02
导向为什么重要？理解了导向，激励问题就会迎刃而解首先来梳理薪酬体系的框架。要做薪酬激励体系，第一要研究战略要求。要实现全球领先，就要有全球领先的人才和薪酬的导向。?比如要从万达挖人，薪酬一定要对标万达，还要高出一些。如果只是要把项目守住就行了，用区域性的人才能够做下来就可以了。不同的战略要求导向下，薪酬导向是不一样的。?其次，从现状出发，看现在到底有哪些问题，从而明确导向和原则。
薪酬体系中最容易出现的问题，?第一是秩序问题，包括岗位等级、薪酬等级和薪酬水平的秩序性。很多企业在高速成长期，缺乏管理，员工就会抱怨不公平。这主要通过岗位评价，形成职位、薪酬体系、薪酬等级的标准。?组织就是一座楼房，职位体系是规划好单元和楼层，薪酬体系则是规划好对应的楼层值多少钱。薪酬水平体现的是对外的秩序，是外部公平；职级体系、星级体系决定的是内部秩序。像前面讲的，这个职位要从万达挖人，薪酬对标的就是万达；其他的职位序列薪酬水平就对应本地区，根据目的进行变化。
第二是激励问题，体现在薪酬结构。薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金和股权，这些?浮动部分就是激励的体现。至于薪酬结构调整，是技术性问题，今天就不赘述了。除了物质激励，还有另外的激励形式，比如机会激励、荣誉激励。?
薪酬激励，梳理起来就是这张图。很多企业薪酬体系出问题的，有的是专业问题，比如秩序问题和激励问题，对内公平和对外公平。有的是导向上出现问题，这是比较大的问题。导向为什么重要？举几个例子：
1.文化导向：鼓励员工去艰苦地区
华为鼓励大家去艰苦地区，在薪酬和激励上就有很大的倾斜力度，在深圳年薪60万，去非洲年薪200万，再补贴100万；并且优先提拔的机会，都优先留给这些在非洲、在艰苦地区打过胜仗的人。再比如，成熟业务收入很明确，但新业务?没有利润，成熟业务与新业务的薪酬激励怎么平衡？在华为，采用的是评价分配制，就是说，根据战略指标进行评价，不是根据收入利润来分享。只要完成这个指标，就给一个相应的薪酬包。在华为，不会让这些攻坚克难的人吃亏。很多企业还在纠结，做新业务的，钱给得多好像不合适，给得少又没人愿意干。实际上，我们要知道背后的导向是什么，华为的文化导向就是?鼓励大家奋斗。
2.根据不同的业务形态，制定不同的激励模式某企业在2013年找我们做股权激励，之前已经做了三次，坦率讲都是不成功的，最后都做成了福利。他们之前的做法是按照职级进行考核评分，?差的0.6、0.8，好的1.2、1.5，一般的都拿1，大概占百分之六七十。?在这个基础上再给一定股权的额度，然后在上市主体拿期权。对于一般员工来说，股权激励，有的话当然最好，没有也不是特别重要。但是对于领军人物，股权就很重要了。用友这样的做法，就把激励变成福利了。因为大家看到，反正怎么做，股权都能拿到。?当时我的建议就是，要根据不同的业务形态，制定不同的激励模式。
创业型的公司或者创新性业务，建议采取实股模式，或者实股+期权。给创业团队20%—30%的股权，再给付低于市场水平的薪酬。比如一个业务的老总，市场价300万，我给150万，然后再给20%的股权。所以他必须努力把新业务做成，做不成，这个股权就没法变现。只有有风险，才能有冒险精神，才能激发企业家精神。
高速成长的业务，建议采用超额利润分享。实现了行业平均增速，给一部分激励；超过了行业增速的部分，是这帮人真正创造出来的，就给予更大的激励。?
成熟的业务，建议采用利润分享。业务很平稳，是个红海，提高效率，降低成本，能够保持利润就可以了，所以直接采用利润分享。
其实激励的方法都不复杂，背后的核心是你想要什么，这就是所谓的导向?。另外，激励方式也和业务的特性有关系。?
3.避免守成，鼓励持续奋斗与增长
以销售为例，OPPO、vivo对经销商的考核，采取的是PK机制，?做的好的区域就可以继续扩大；做的不好的区域，就会逐渐削减。比如按照销售大区?划分为广东、广西、湖南、湖北，不同的经销商负责不同区域。因为广东做的特别好，湖南做的不行，就把郴州、株州等几个城市划给广东。所以做的好的经销商占的区域会不断扩大，做的不好的就会不断萎缩。以这样的?内部竞争机制逼着经销商去奋斗，去做的更好。OPPO为自身的评价体系选择了一个参数，叫社销比，就是?社会消费品零售比例。这是全国商品的零售比例，与企业无关。每个省级区域在全国占比不同。比如今年广东的社销比在全国占到5%，但是OPPO广东区域在整个公司占比只有4%。经过对标，说明打了败仗，没有超过平均数。
这里讲的是销售领域，其他领域，包括研发、运营各个领域都一样，要采用竞争、PK、流动。没有流动，就不可能有持续奋斗，不可能有持续的活力，组织就会板结。
4.战略要素和竞争战略
某个区域是战略性区域，对公司有极高的战略意义，而这个区域竞争又非常激烈，如果我们干得不好，对手就会占领这个区域。这样的情况下怎么做激励？?根据导向，想要什么就要付出什么。华为销售有战略性补贴和竞争性补贴，如果这个项目是战略性项目，按照一般的核算有可能分不到钱，公司就要给予战略性补贴，一定要把这个项目做下来。?有的区域竞争非常激烈，竞争对手搞价格战，如果要把对手挤下去，就要给予竞争性补贴。?一定是为了一个目标，才决定怎么去做。
5.决不让雷锋吃亏：研发成果的滞后性
在研发上，?有些成果能够当期在市场上有反应，可以评估；但有很多成果是滞后性的，无法评估出当期市场的反应。过了一两年了，冷不丁地才出现成果。比如最近的新冠肺炎，美国研发的药物瑞德西韦被用于临床试验，最初这个药是为了防治埃博拉病毒研发的。但效果不理想，几十亿的研发费用打水漂了。没想到两年之后，有可能成为新冠肺炎病人的灵药。
决不让雷锋吃亏，不让创造价值的人吃亏，这是我们的导向。原来研发没有带来成果，但在新情况下展现出了效果，这种研发成果的滞后，?可以通过追溯进行激励。以鼓励创新为导向，才能够想出多种办法。办法是从目的出发，从实际出发，倒逼出来的。?
6.贡献是对标改进
在绩效评价时经常会出现一些问题：员工绩效与公司绩效错位，员工绩效与员工贡献错位。曾经华为在非洲某个区域，业绩比上一年增长了80%，但是回来后，业绩评估是C，待改进。因为这个区域爱立信增长了200%。华为的追求是要成为世界级领先企业，所以对标爱立信。尽管现在不如你，但是只要增长比你更快，总有一天会超过你。所以，对标和公司定位有关。?如果想成为全国第一，那就对标中兴。这种情况下，华为增长80%打的是胜仗。?这就是导向问题，导向不同，评价方式就完全不一样。?
7.理解了导向，激励问题就会迎刃而解
以上所讲的案例都是企业实践当中的智慧，背后最核心的，都是导向问题。至于具体的激励方案，除了通用的手段之外，要根据实际，以这种导向思维去创造。导向有哪些？
第一，支撑战略。激励的问题，往往是评价的问题。如何通过长期激励的业绩条件和被激励对象的业绩评价，实现激励真正直接指向战略突破和增长，这是激励机制设计能否成功的核心问题。所有的“炮弹”都是为了实现战略，激励一定要为战略服务。?
第二，服务增长。激励是要分享增长的蛋糕，而不是分享存量，因此业绩目标、数量等确定是以服务增长为前提。
第三，激发奋斗。如果不能激发奋斗，那么就不是激励机制，而是福利机制。因此，需要基于发展阶段和经营特点，选择合适的长期激励模式，真正激发出奋斗的激情。对一般员工来讲，做成福利倒无所谓；但是对于经营团队来讲，这一定是个问题。
第四，持续奋斗。企业成功之后，可能出现食利阶层，也可能出现组织懈怠或组织贵族病。因此，一个企业不仅仅是要激发奋斗，而且要形成组织的持续奋斗机制。构建一个不依赖个人持续奋斗，但组织能够持续的机制，背后就是人才梯队、评价区分，PK竞争流动。
如果股权激励上有困惑，只要从导向的角度去思考，这些困惑就都解决了。从导向的角度来看物质激励机制，无非是现金和股权，包括短、中、长期，其中可以演化多种形式。
以股权激励为例，一般包括以下八个方面：第一，激励对象；第二，业绩条件；第三，激励总量；第四，个人分配；第五，股权定价；?第六，行权周期（如果是期权的话）?；第七，股份和资金来源；第八，股权管理的其他规定。
第一个问题，很多人担心，股权分出去之后，合伙人不奋斗怎么办？我们要知道，股权分配是跟业绩条件相关的。比如说企业市值5个亿，现在做到了20个亿，分出去20%，这是值的。之后他不奋斗没关系。股权激励，坦率讲，不是要让激励对象奋斗一辈子。他奋斗多长时间没关系，只要在这个期间达到我们的条件就可以。当然我们可以通过其他手段，比如企业文化、企业家精神、使命感，让这些人愿意持续奋斗。但是我们一定要培养梯队。有的人中途想要休息，只要之前的目标达到，中途下车也可以。下一个目标价值更大，激励也更多，肯定有人愿意上。只要把导向想清楚，这个困惑就解决了。?
第二个问题，激励对象做不出贡献怎么办？个人分配是和个人业绩成果挂钩的。如果你要挖一个比较牛的人，一般来讲要先给实股+认股权。比如我要和别人合作，假设能够让我看到100个亿，至少要先给我10个亿拿到手上。如果最后我做得不好，那90亿就没了。如果这个人不合适怎么办？?我们第4条规定：对激励后带来的决策权、分红权、退出、让贤或其他特殊情况如何处理，确保避免争议和价值分配与价值创造不一致的情况。如果不合适，这个人离开之后的股权我要回购。当然也将心比心，补偿别人的机会成本。关于持股，如果这个人还有战略价值，这部分股权他继续拿；但如果确确实实不合适，这一部分也要收回。
第三，激励怎么保证组织持续奋斗？股权激励不是一次性的，5亿到20亿再到50、200亿，不同周期有不同的分配方式。这就是动态持续激励。?所以我们也不能期望别人能够奋斗一辈子，首先尽量选择那些有使命感、有企业家精神的人；如果没有，就用人才梯队评价区分，把愿意干的、有水平的将军提拔上来，再放到战场去。?
当然，道理讲清楚是简单的，但是要把这个事做好，还是要花功夫的。基础概念我就不多讲了，请大家还是要掌握方法论，把握最核心的东西——你想要什么，要搞明白这一点。
03
华为的多元化激励其实是文化建设，而不是激励关于薪酬激励的方法论，其实是一些手段，关键的是要理解这些手段背后的本质是什么。往往分钱产生的问题，根源在于分钱之外。
黄卫伟老师在华夏?基石十月管理高峰论坛谈到一个观点——利润分享制一定要强调参与，尤其是全员利益分享。黄老师举了华为早期分享的一个案例，员工的收入加上公司除去财务成本的净利润，做成一个虚拟利润，然后再规定劳动收入和资本收入的比例，比如劳动收入占50%，资本收入占50%。这种模式下，目标是一致的，就不会变成博弈关系。如果在另外一个分配场景下，工资该发还是发，然后对利润进行分享，这个模式下还是存在博弈。因为没有考虑人力成本，我可以多招一些人，然后再来分剩余的利润。所以，把工资和剩余价值做成一个总包的虚拟利润，然后再定劳动收入占多少，利润占多少，这样大家才会同心协力把总包做大。
拿我自己举个例子，我们咨询事业部采用的就是这种机制，每个人负责的项目的回款，等于总收入减去工资，减去福利社保，剩下的就是奖金。所以员工不会关心在过程中怎么拿钱。因为总收入是定的，只要做好项目，就能实现回款。至于工资拿多拿少，关系不大。这个过程中完全没有博弈关系，大家目标一致。
?为什么这么强调？因为利润分享就是要激励大家去创新，去持续改进、节约成本、开拓市场、增加收入。既然让员工发挥主动性、创造性，而参与管理的机制没配套；尽管搞了利润分享，但是对员工的参与存在限制，比如分钱机制、容错、鼓励创新，如果这些做得不好，利润分享的作用就损失一大半。
如何理解多元化激励？多元化激励其实属于文化的建设，而不是激励。比如我们经常讲荣誉激励，华为有个荣誉部专门做荣誉激励，这种激励背后的本质是文化导向。要鼓励什么，才会设什么奖。华为的“从零起飞奖”，当时是为了鼓励余承东他们。因为业务没有收入，他们主动请求不发奖金，但是对新业务做出了战略性贡献，所以这个奖设计成飞机模型，代表着创新的文化导向。再比如鼓励大家走出办公室，深入实际，发个“皮鞋”奖，提倡的是脚踏实地。比如“马掌铁奖”，是为了鼓励把服务做到全球，就像成吉思汗的马掌，?如果没有马掌铁的支撑，是跑不到全球的。这其实不是激励，而是一种文化导向。华为的荣誉激励就是基于现实出现的问题，然后设计奖项，?这本质上仍然是文化导向。
吴春波老师专门把华为的多元化激励做了梳理，比如像普惠类的明日之星奖、火锅奖，再比如金牌个人/金牌团队、蓝血十杰、天道酬勤奖，包括临时性的2008年汶川地震救灾抢通英雄纪念章。看到什么行为是需要鼓励的导向，就设一个奖。所以多元化激励，本质上是一种文化导向。
多元化激励中还有一种新的方式，叫认可激励，本质上也是文化导向。比如一个公司开发软件要找人测评，专门找一批专人的话成本太高，最好找其他部门的人来配合，凡是参与测评的每人给1万积分。到年底，可以用积分兑换奖品，比如一支钢笔、一台电脑、一辆奔驰，或者5天休假。这种游戏化的激励形式起到了一种杠杆作用，坦率讲成本也没多少，但撬动的是整个公司的人，全员参与。
很多?日本企业、台湾企业的管理其实很奇葩，但和一般的管理规律并不违背，本质其实都一样。首先，确定导向；第二系统协同；第三，透明和区分。日本企业的分配体系是“平均主义”，其实是有区分的。比如丰田的分配体系，是通过年功序列、长期雇用的利益机制，透明过程、持续改进、系统建设的配套管理系统和自尊、忠诚的社会文化协同作用的。如果做不到这些，平均主义一定行不通。
04
激励体系，一定要放到管理系统中整体来设计
以事业合伙人模式为例，一定要理解其背后的本质，从整个系统来考虑激励的问题。下面这张图是早年我给一家企业做股权激励的框架图：
股权激励不仅是股权的问题，首先要做战略梳理和业绩目标，行权条件是什么？目标怎么达到？然后再选择激励模式。整个激励方案背后要配套绩效管理体系、干部管理体系。如果要长期做，还要有组织持续奋斗的机制和将军辈出的人才梯队，最后要有企业文化的支撑?。
如果?我在以上所有体系的前面都加一个“合伙人”，比如企业文化就叫“合伙人纲领”，干部管理制度就叫“合伙人管理制度”，激励模式就叫“合伙人激励机制”。其实和之前没有什么区别。事业合伙人不仅仅是一个激励模式，也并没有新的管理方法，评价机制、管理机制该怎么管还是要怎么管。“事业合伙人”更接近于一个文化符号，把整个管理体系统一起来了。
事业合伙人模式的战略意义就在于：基于某种商业模式，重构责任主体，?统一于一个文化符号的管理系统。
首先要理解，事业合伙人只适合某种商业模式，不是一般的企业都可以做。这种商业模式就是产业生态模式，平台+分布式经营体。因为合伙人模式可以激发?自组织、自管理，激发责任心。比如百果园、永辉超市这种生鲜零售连锁企业。有些企业尽管不叫“合伙人”这个名字，但背后的管理机制本质上是一样的，比如7-11。事业合伙人是起到了一个文化符号的作用，把所有机制统一起来，更容易去做激励。
“产业生态”?并不是新事物，只是一个新概念。比如丰田、GE，其实都是产业生态的商业模式，在工业时代就已经出现了。那么，工业时代的产业生态和互联网时代的产业生态有什么不同？?工业时代的产业生态是围绕技术进行延伸，比如汽车企业和早期的华为；互联网时代的产业生态是围绕用户进行延伸，形成的流量平台，比如腾讯、阿里。
但本质上来看，首先，相同点都是围绕时代性技术延伸。博世、GE都是在动力时代、电力时代兴起，腾讯、阿里也都是在互联网技术时代形成的领军型企业。?
其次，生态型企业往往是做基础性业务和大市场业务。工业时代的GE、西门子、博世，基本上都做发电装备。当时的大市场业务是家电和汽车，这些老牌企业基本都做过了。互联网时代的基础性业务是连接，腾讯靠微信、QQ连接，阿里靠电商、支付宝连接。大市场业务有商业零售业、电商、商业大市场、游戏大市场、传媒大市场，几乎都是这几家巨头在做。
新旧产业生态的区别也带来了不同的战略意义。工业时代的产业生态围绕技术延伸，实现的是产品规模化。原来手工业的时候，一个产品敲敲打打，一个月才能做几个。工业化之后，一天能够做几十万个。但是通过产品去延伸用户，找经销商、门店，是比较难的。?互联网生态围绕用户延伸，实现的用户规模化，做成一个流量平台之后，很容易就能实现5000万的会员有了用户规模，有了流量平台之后，再去延伸产品，就很容易了。新零售为什么这么热？因为它不仅是零售，是一个新的产业生态竞争模式。
产业生态竞争模式一般包括三种类型：
（一）闭环生态模式，产业蜂巢体——大平台+小前端。比如中环互联，做房地产中介，门店都是加盟进来的，像一个个小蜂巢。韩都衣舍、芬尼克兹，都是这样的。
（二）半闭环生态模式，产业路由器——制高点+赋能平台+产业协同。那些小前端不是自己的，是独立的一些公司，能相互协同。企业占据的制高点就是品牌渠道，同时再加上赋能平台和产业协同。百果园、绝味、温氏、小米、六大汽车，都是这种模式。
（三）开放生态模式，产业森林——制高点+产业协同。生态之中的公司的关系，不像前面两种那么紧密。比如INTEL、腾讯、阿里、苹果、华为，属于这种模式。
事业合伙人模式适合哪些产业生态类型？首要的是闭环产业生态，其次半闭环产业生态。开放产业生态和有些半闭环产业生态的企业，做事业合伙人体系和一般企业没有太大区别，也没多少战略性意义。这种产业生态去做事业合伙人，比如百度、阿里、腾讯，尽管生态之间紧密合作，但大家的独立性特别强。
一般的企业可以做事业合伙人模式，只不过是重构责任主体，统一一个文化符号的管理系统。成为事业合伙人，就有相应的要求和激励机制。闭环和半闭环产业生态之所以更加广泛应用事业合伙人，是因为基于这种商业模式，事业合伙人模式会更适合，更有效，更有战略性意义。这种商业模式的团队与管理体系，企业在全国开门店，责任心与主动性更难管理。但恰恰责任心与主动性又很重要，比工业企业更重要。运用事业合伙人模式，可以有效实现“自管理、轻资产”。
最后总结一下，分钱的问题，往往在分钱之外，主要有这三点：一个是导向，一个是本质，一个是系统。所以，我们再回到组织、职位体系和薪酬管理，该怎么管还是怎么管。只不过是说，我们想清楚导向，想要什么，想鼓励什么。如果要实现这种导向，不仅是分钱，还有各个体系需要协同配合。想清楚每一个手段背后的本质是什么，才不至于做错。 （文字整理/编辑 张晓倩）
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