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中国肉企：认知决定命运
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2022/11/25 9:35:54 关注：842 评论： 我要投稿
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英雄将迟暮，新血待重生。
“我爱你，心爱的姑娘，见到你，心就慌张……”2022年1月，双汇王中王伴着冷少的大肚皮在小视频中出场。那时还没有现在这么火的冷少与蒋胖胖，关于爱情的文艺腔分外搞笑，虽然硬插入的王中王不是那么软。
对于永远伟光正的大双汇来说，这是一条有着划时代进步意义的广告，说明双汇终于愿意放下身段与民同乐了。
可惜，估计是受到了不少质疑。一个前双汇员工愤愤然地说：“双汇真是堕落了，怎么可以拍这么恶心的广告！”
于是，具有伟大意义的一步收了回来。
近几年，双汇开始频繁作秀，要么是杨紫黄磊郭德纲代言，要么是永远一排中年西装男合影的“战略合作”秀。例如，今年八月在珠海与中国航天的“战略合作”，合影之后，双汇还是没讲明白肉肉与航天的关系，不像之前，同样是与中航合作，蒙牛为了“牛上天”在全国搞了许多场地推活动。
看惯了双汇宏大叙事型表达的员工们，不理解什么才是好的快消品广告，阻断了双汇向可可爱爱的方向发展；双汇的营销部门空有许多想法，但习惯了精打细算的肉业文化，无法理解乳业的推广投入为什么要那么耗资巨大，以及“战略合作”对主场在县乡的产品有多少作用。
而这一切，仅是双汇近几年努力转型中遇到的表层认知问题。
新冠三年，秋。
大疫三年，众生皆苦。然而对于肉品行业来说，或许大概率是个好年景，当然，除了先后断崖式下跌的雨润、正邦、华英……这不，猪周期开始反转，牧原的市值再次超过千亿，双十一当天，高达2589.77亿。
历久弥坚的猪周期，越来越像大屠企与大猪企轮流坐庄的游戏。神仙打架的农业大省河南，就集中了牧原、双汇这两大阵营的龙头，各领风骚一年半。
即使今年是屠企的小年，双汇的三季报仍然不失体面。财报显示：归母净利润同比上涨近18%，其中三季度利润的同比增速达到了46%，占总营收不到一半的肉制品就贡献了超过90%的利润。
值得一提的是，双汇的股价比他们一向稳健的业务还要稳健，除了短期上探过，这么多年来，一直稳定在24-26元左右。
牧原的股价受周期的影响就相对明显了，“2022年第三季度，随着生猪价格持续回升，公司实现归母净利润81.96亿元，同比增长1097.41%。”真是老天爷阶段性赏饭吃。
然而，喜大普奔的数据，并不能触达资本的High点。
肉企的规模大，公众的关注度却一直不高。
明显的事实是，这是一个故事越来越匮乏的行业。
市场在，消费者也在，而肉类行业目前面临的普遍问题在于：
它们赚不到认知以外的钱。
2022年的第三季度，绝对算得上是一个多事之秋。全国乃至全世界的经济下行；郑州几乎封了一整个夏天；富士康员工受疫情的影响徒步大逃亡；餐饮旅游培训全线停摆；互联网开始中美协同大裁员；俄乌战争是遥而不远的黑天鹅……这一切都成了肉业营收增长的催化剂。经济越下行，内需占比越高，接近民生的保障型产业就越被重视。这也是显而易见的规律。
疫情的这三年，有太多的不确定性，随同信息技术的飞速普及与猪周期的波动形成的复杂环境，催生了肉业各企的剧烈变化。
原本这个在农业与工业之间定位模糊的行业，在二三十年间一直风格稳定：
大规模、多劳力、产品雷同、总部集权、多级经销网络、永远先款后货、议价空间极小，并不重视营销。
而这三年，各大肉企的变化几乎比得上过去三十年的变化。速度之快，让业内外围观群众目不睱接。
这三年，原先的中国养殖巨头：牧原、温氏、新希望、正邦，排位发生了一些变化——正邦掉队，圣农补位。
2022年，国家对种业的规划，使体量相对较小的圣农受到高度重视，傅光明也成为行业内唯一赴京参会的代表。
这三年，之前排位极为稳定的中国肉制品三巨头：双汇、雨润、金锣，位次也发生了一些众所周知的变化。
双汇仍然是老大，却现出疲态。
祝义财归来了，雨润下去了。这个“来”，是“出走半生归来仍少年”的来，这个“下”，却是“江河日下”的下。2022年初，雨润因为负债超八百亿，宣布完成破产重组。
金锣的大小老板明金星、周连奎低调得像是隐士，作为职业经理人的总裁郭维世不求有功但求稳健，江湖中许久没有金锣的声音。
业内传闻，新排位中最有可能进前三的应属大红门，虽然它只是屠宰势头生猛，而肉制品板块并无建树。
这三年，猪价从高位走到低位又回到高位，刚好走完了一轮周期。
这三年，2018年首次正式上位双汇总裁职务的马相杰，于2021年毫无争议地再次平稳连任。
“你办事，我放心”，董事长万隆在四年前宣布总裁任命后赴港，再也没回漯河。每年年底的经销商大会、年初的业务大会，都是在线上发表讲话，连大年初一的回乡祭祖都没再亲自参加。
这三年，各大肉企的职业经理人如走马灯般变换，除了双汇的马相杰与金锣的郭维世一直在线，许多业内资深高管一直匆匆走在履新的路上。
游牧卸任双汇总裁后去了宝能，又从宝能到雨润任总裁。虽然一路辗转中，年薪翻了几倍。老板的信任度、企业文化的契合度，却与之前相差甚远，想来他今年再辞雨润时，应该是长舒了一口气的。
朱龙虎从双汇到中粮肉食任总裁，再从中粮到宝能，然后就中止了他的职业经理人生涯。双汇的狼性文化与中粮的国企文化氛围不匹配，中粮做实业的习惯与宝能忽悠资本的套路也大相径庭，所以一早财务自由的他自己回乡创业去了。
年轻一些的，王豪杰从双汇到雨润再到龙大任总裁；以及，邓成从新希望到天邦再离开天邦……他们在年轻时就已经坐到引人瞩目的大企业高管位子上，但几次跳槽都没有足够的时间做出更出彩的业绩，现在已是“中年听雨歌楼上”，寂然之中各自奔天涯。
值得一提的是蒋凯，他从新希望跳到了新兴品牌“本味鲜物”任职，是从传统企业向有互联网基因的新肉企转场的少数高管之一。
这三年，开始崭露头角的二代们仍然是预备役，新希望刘畅、牧原秦牧原、雨润祝媛、圣农傅芬芳、唐人神陶业、凤祥刘志光、正邦林峰等年轻人先后被寄予厚望，但因为一代仍在壮年，都还没有真正全面接班，在业内形成自己的经营风格。
运气好些的，比如刘畅、秦牧原、傅芬芳和刘志光，已经开始独立管理一个板块；运气不大好的，比如祝媛和林峰，接到手的只能是个烂摊子。
最让人唏嘘的是双汇的两位公子，都已经快到了可以退休的岁数，还没能进入公司的核心经营层。
老爷子即使年事已高，多年不回总部，对一手打下的江山大权仍然恋栈，他与大公子去年的那一场著名冲突你们都知道了。
肉企规模之大，多层级制度之稳定，早就像一个反射弧太长的巨人。踩了他的脚趾头，一周后才知道痛，再过一周才能把脚收回来。
而这三年，眼看着双汇从粗分割、到精分割，再到气调装，直到现在全面进军预制菜；从只上中央一套，到动车、电视剧、动漫、小视频见缝就刷，完全变了一个人设。
十年前，是穿着质朴、手握锹把的农民大伯，现在是服装花哨、跳着街舞的……农民大伯。唉，你们知道双汇有多努力吗。
和大双汇一样，笨拙而努力地游走于各大线上平台与直播间的传统肉企们，反复在刷知名度，却又没有小鲜肉的新鲜劲儿，虽然很用力，却真的没流量。
远不如二十年前，游牧亲自带着业务员们，在大学宿舍楼下，一网兜一网兜往窗内扔玉米热狗肠，朴素、实惠、热闹而感人。
一叶落而知天下秋。被肉业感知到的时候，多半，传统线下食品加工业的寒冬已将来临。这个寒冬，不是指消费者们不再吃肉，而是肉企要迎战的，不仅是跨行业而来的巨咖或新锐，还有整个时代需求的变迁。
牧原不满足于养猪界第一的人设，2020年末，集团位于内乡的第一家屠宰厂开业。
一个不专业的企业请来一个专业的管理人员，是不是就可以变得专业？牧原以实际经历告诉你：绝对……不是的。
牧原请来的这位厂长，来自二十年来素以生产标准高、产品远销日本而著称于业内的龙大肉食。
但是外来的方丈，一样解决不了秦英林的认知问题：从工厂筹备，到分割工艺，再到销售策略，每一分、每一寸都透着外行。
同一产品南北同价就算了，毕竟只有一个工厂。而在外的销售人员把客户遇到的质量问题反馈回去，却被工厂的品管负责人斥为“只站在外人的角度看问题”。
看来，人类的悲欢永远不可能相通。
本来，牧原要解决这个短板很简单，高薪去业内的黄埔军校大双汇，挖一个囊括各项主要生产环节的工厂技术管理团队出来就好，可是牧原“绝不挖人”，人家去校招。
实话说，在屠企中，双汇真的已经是“最不差”了，特别是关于屠宰的实操规范，能写出一本厚厚的教科书。
那么纯校招的逻辑是什么呢？素质高，好洗脑？可以看到，牧原的公告中，有几个85后甚至是90后的高管，都拿着数百万元的年薪。
运气好的牧原员工，能在入司不久就拿到很高的报酬，可见牧原是业内最有钱的企业。
比较谜之操作的是，牧原会随即要求该员工进行指定高消费，比如买辆宝马。可能一是彰显牧原的实力，二是进一步激发员工的斗志吧。
相比之下，双汇的文化就朴实的多，双汇、万洲双上市后，很长一段时间，资产过千万的员工们，回总部都不敢开奔驰，以免与老板撞车。
牧原的屠宰产业规划之初，秦英林就派出1995年出生的长子秦牧原负责这个板块，跟进学习。
十岁时就跟着父母旁听经营班子会议的秦牧原，被热传极为勤奋且聪明，同时有着海外留学经历，不知道在改变牧原走向屠宰业乃至肉制品业的认知瓶颈上，能起到多么显著的作用。
至少两年多来，牧原大步走向肉品全产业链的步伐，与它的资金实力显然并不匹配。
在养猪企业中，牧原已经是优秀生的天花板了。同班的倒霉孩子是江西的正邦，这个在南方极少见的成规模的“饲料+养猪+屠宰企业”。
今年三季度，牧原的股价随猪价上天的时候，上市公司正邦科技发布公告，宣称因资不抵债而启动重整程序。
截止三季末，17家上市猪企的负债已超过5000亿元，包括市值2500多亿的头牌牧原，也以1137.15亿元的负债数额排名第一。
正邦的准破产，有媒体认为，他是错判了猪周期的节点，在他认为的低位大举进入，然后抄底抄到山腰上。
这是很外行的看法，不要说猪海沉浮数十年早有判断经验，历经多次周期，正常的企业家也不可能一把投入全部身家。
正邦的失败，与前一个周期的雏鹰之殇，可以组合为一个同类型的思考：
庞大的，是不是强大的？
和正邦业态类似的则是浙江的天邦。低调的张邦辉醉心于技术，经常毫不吝惜地把最高职位让给请来的高人，又会在不久之后很失望地坐回原属于他的位子。
他更愿意把主要时间扑在优化饲料、培养“飘香猪”上，据说，猪肉口味不输黑猪。
天邦耗资14亿在安徽阜阳建起可能是全国最先进的工厂，请来外国专家，整出了能保鲜21天以上的气调包装。
可是对于大量销售气调包装食品的生鲜电商来说，鲜品第一天正价，第二天就开始打折，绝不可能存放到第三天，连现有常用的六日保鲜技术都嫌浪费，何况是21天。
C端的用户会用可能更昂贵的价格去购买半个月前出厂的鲜肉吗？这个问题，只需要用脚趾头思考就能得出答案。
天邦分别推出了“拾分味道”与“汉世伟”两款气调鲜肉品牌，当然是希望挣钱的。怎么挣？和牧原一样，请来自雨润的、正大的销售精英来卖。
天邦的逻辑是：熟手有人脉、有资源、有渠道，仅用高出一些的薪水，就可以带来又快又好的销售，这个也是肉业，特别是规模在双汇雨润金锣三巨头之下的企业最通用的思维。
不想着认真了解市场、提升产品力、花大力气做推广，只想着小成本借力，殊不知，这个世界，关系已经越来越弱化，渠道正在产生颠覆性的变化，早已经是以终端用户为中心的市场逻辑。
当然，在国内的肉类行业中，正邦与天邦都是比较低调的角色。
这两年的剧集中，戏分最多的是雨润，从创始人祝义财回归后就高潮不断。
这三年，先是高薪挖来前双汇总裁游牧及大批双汇中层，让雨润一度被誉为“东双汇”；伴随清除前经营班子的前戏与大跳槽两三个月后红蓝军宫斗的续集；再然后，试图将原先直营的商超体系转回经销商制度；最后，“成功”债转股并股权重组，直至现在寂然无声。
“带头大哥出狱后，挖出之前用巨款囤起的寻呼机，准备靠它重出江湖，然后发现人手一部智能手机”，真的不是笑话，祝义财如是，国美黄光裕亦如是。雨润不是唯一的一家没有大哥时仍在持续经营，而在大哥归来后很快被搞死的企业。
乡村教师马云告诉我们：没有企业的时代，只有时代的企业，当然还有被时代抛弃的企业。
据说，许多肉企最想研究的是，双汇为什么无论周期顺逆一直那么稳健，最大手笔的雨润甚至不惜重金请来了游牧。
但这个完全是研究不透、目标不对，想真正成为双汇，最应该挖的是万隆或者马相杰。
当过八年兵的万隆在创业时意志如钢铁，制定的纪律就是铁律，并且以身作则，是以双汇关于生产、经营的条条框框虽然繁琐，却如齿轮般紧密咬合，并通过强力的执行形成每个员工的肌肉记忆。
将所有的精力All in在不变的事物上，这一点双汇做到了。
马相杰在完美承继万隆这个特点的同时，还是高智商的经营天才，大局观非常强，擅长在保持基本盘稳定的同时，不断小成本试错与创新，他可以平稳连任总裁的原因就是——无人可以替代。
为什么雄才伟略的祝义财、黄光裕们成为最终的悲情英雄？
回望近三年祝义财回归后的市场动作，基本是跟风上产品，这也是中国肉企乃至整个制造业的通病，不擅创新而擅山寨，一拥而上后就开始摆烂，然后等待下一个爆品，不去深入思考并专注于自身的优势。
与此同时，已经五十多岁的祝义财，急于重现当年辉煌，又没有对现有团队的信任，于是开始玩权术、玩平衡。
这是中国人最熟悉的领域，一旦开始宫斗，基本上商战剧就到了尾声，《真还传》大幕就会徐徐拉开。
没有创新的机制与文化，创造不出新的价值，只会导致全企业、全行业的内卷。而此时，过于沉重的历史包袱，就会压垮试图前进的脆弱企业。
让人始终不理解的是，为什么肉业普遍离市场特别远？
他们中大部分人的大部分时间都用于开会，早会、晚会、周会、年会、培训会、营销分析会……会议之冗长繁多，严重影响了正常的对外工作。
从线下的会议室与各地工厂视频联动，到腾讯会议、钉钉会议，技术的提高并没有从根本上改变开会的效率，只要企业体制不变，会议就要没完没了地开下去。
有笑话称，双汇名称的由来，就是每天早上开一个会，下午开一个会。照这个逻辑，双汇还是要改名为“全汇”，因为远不止上述两场。
这个行业习惯了以老板为中心层层排列，脸永远朝向领导，却把背留给了客户。在这种堆叠式的阵列中，相关领导对市场的了解来自于下属，以及下属的下属的……下属的层层汇报，变形程度多高，可想而知。
领导们在百忙会议中抽出点时间下基层看市场，当地的销售团队前呼后拥，大经销商高接远迎，在规划好的路线预演过的摊位上走一圈，然后进入当地会议模式，一方提要求讲希望，一方拍胸脯表态度，看市场流程成功而胜利地结束了。缺乏足够认知的人，只会看到自己想看的那一面。
都2022年了，肉业对市场的高度不敏感，源于整个行业的文化。这一点行内的各头部企业尤为严重，因为已经没有追赶的对象。
大型肉企的老板多是农村出身，艰苦奋斗功成名就之后，已经习惯于对公司的全方位控制。
强大者松弛，弱小者操控。看似一言九鼎言出法随，其实内心不够强大，听不得一句逆耳之言。这也导致了公司的整体封闭，很难有机会听到外界与下面真实的声音，仍然像上个世纪八九十年代的作派，却是肉企的通用风格。
在这个“老板永远对”的第一定律中，员工的思考不仅无用且有风险，也就形成了普遍性的思维惰性。
所以，即使雨润挖到双汇的关键人物，也改变不了它的经营风格与发展命运。
无知与未知不是愚昧，拒绝承认无知与未知才是愚昧。上个世纪九十年代，是港片最后的高光时刻，也是国内的肉企最高光的时刻。
那个时代，肉企用人海战术建起了遍布全国的多级经销渠道，实现了先款后货的高周转、无风险销售逻辑，企业只需要专注提升产能、控制价格就好。
肉业居高临下管理渠道，对经销商随口许诺、随手罚款，退款、押金之类更是易进难出，允许越级申诉的，已经是行业内的高素质选手了。
再后来，被市场一再教育的肉企们扭扭捏捏地“电商”了。
可是，与京东等平台签约，他们的角色，仍然是供应商，供应的具体事宜，还是交给旗下的经销商来做。
习惯了先付款、后交货、快周转的肉企，从未想过垫付巨额账期，更没有可能出资自建平台。
他们很难走出资金安全的舒适区，接受新的营销逻辑。
许多企业对于共同开发目标客户的建议，既没实力也没兴趣。所以肉企无法真正触电，归根到底，是企业难以改变的基因问题。
在不久的将来，他们或将先后沦为大平台的代工厂，不再有议价权与品牌价值，而率先突破这一步的，必将获得市场的丰厚回报。2020年，圣农自行承担账期，仅在朴朴平台上就实现了月销过千万。
什么是认知？认知不是已经知道的信息，而是思考的逻辑。
信息是无限的，思考的维度却有高下之分。
2016年，朴朴初诞于福州时，只是一个日营业额才几千元的小小送货上门公司。而那个时候，朴朴就很清楚地知道，它的模式，对于同城的庞然大物永辉超市，就是降维打击。
六年后的今天，资产缩水2/3的永辉痛定思痛，把重新崛起的希望寄于向朴朴学习，将主营阵地转至线上。
2020年，中粮肉食的低温肉制品进入当时只有四城的朴朴，月销百万，营业额居其所合作电商平台之首。
然而，不作死就不会死。中粮肉食认为，只在朴朴上的销售电商款，影响了其在华南区沃尔玛的销量，以及中粮高大上的形象，强制要求提价而被朴朴下架。
短短一年多后，面对所有快消企业，都把进朴朴作为销售工作首要任务的现状与日益萎缩的线下销售，可以测算中粮肉食的心理阴影面积。
习惯了把主战场放在线下与下沉市场的传统肉企们，需要看到趋势，勇于尝试，放下自己的傲慢与偏见。
傲慢与偏见的另一种形式，来自新入行的非肉类企业，特别是从金融、房地产、互联网等“高端”行业淘金成功后转行进入的企业。
从“高科技”行业转入肉类行业的创业者们，暗戳戳地认为这是一个很低端又很暴利的行业，准备以高知的身份进行降维打击与重新洗牌。
他们，通常很快会被现实毒打。
就连一致公认养猪成功的网易丁磊养的猪，一般人也不配吃到。“专注了13年”、“6个员工能养两万头”的网易未央“高科技猪”，更多充当的是网易平台配套的卖点。
低端不等于低智，养猪也不会像猪。
认知的不足，导致了这种莫名优越感的形成。
事实上，进入门槛越低的行业，对技术的要求就越高。现代化的养猪投入或许大过房地产，连曾经试图搞个万达养殖的前首富王健林，在仔细了解牧原的投入后都直呼“养不起”。
至于互联网人的各种奇思妙想，例如给猪挂芯片之类，在近十年，还是在元宇宙实现比较有前途。
肉业的专业程度，很难一言以蔽之。归根到底，还是对行业的认知。
外行就是外行，没有十多年以上在业内的摸爬滚打，并且站到足够的高度，是很难有所长进的。
即使身处其中，也会有很深的壁垒。懂养殖的未必懂屠宰，懂生鲜的未必懂制品，懂销售的未必懂生产，甚至会卖鲜肉的未必会卖冻肉，会卖国产冻肉的未必懂进口冻肉，会卖猪肉的未必会卖牛肉鸡肉。
这是一个外行很难强势快速进入的市场，与资金和资源无关。
也因此，肉业的重新定义，来自业内的觉醒可能性更高。
当然，这也是肉业多年在舒适区中，没有寸进的主要原因。
疫情加码，经济下行的大环境下，许多原先赚钱的行业都发现钱不再好赚，大量的不确定因素对市场产生极为复杂的影响，有如寒冬瑞雪，危中有机。
业绩好看的大企业或许很快资不抵债，新手出山也可能乱拳打出一片天空。
存量市场巨大的肉业，从广义来说，除了饲料、养殖、屠宰、制品，也包括餐饮、物流、零售端等下游产业链，从农业一直延伸至服务业。
现在的经济气候，既可能给盲目扩张的企业以致命一击，也容易让新的经营方式跨越规模壁垒，脱颖而出。
是成是败，存乎一心。
而在这城头变幻大王旗的新时代，企业自我认知的提升就犹为重要。
没有人可以生而知之。对于认知不足的人，讲道理是没有用的，因为他根本无法接受，有如夏虫不可语冰。能不断自我提高认知的人，早已不仅限于成为一个智者，甚至接近成为圣人，例如王阳明的龙场悟道，可见其难。
肉业的各位掌舵者，无不是行内资深人士，或许便存在“知见障”，看不到市场深刻而急剧的变化。
比如，好几年前，火腿肠市场就被判断日渐萎缩，可是双汇王中王至今仍在量价齐涨，所以双汇就应该重点关注经典大单品？
比如，上抖音和快手直播，销量寥寥，是不是这些新的营销方式，对于肉品销售的价值，远不如一次能下单十几吨的大经销商？
比如，东南沿海积极拥抱电商的传统制造业，如安井、海欣们发现，他们研发的电商专卖产品，销量都很让人失望。为什么既有主观积极性，又有专业技术能力的企业，总是摸不准电商的脉，是产品问题还是营销问题？
再比如，预制菜。
七八年前，双汇就出过“预制品”筷乐星厨，把部位肉切丝切片切丁，冷冻装袋后供餐饮客户。但由于服务跟不上，当时就不大拼得过离上海更近的中粮。
好在，双汇生鲜品及时搭上了京东。
当时最快在京东开卖的竟然是双汇的生鲜品，而不是更标准化、更好贮运、占有率高达60%以上的双汇火腿肠，是得益于时任生鲜品事业部负责人马相杰对电商的敏感。
然而京东的全国大配送确实不利于生鲜产品，肉丝/片/丁之类，即使精分割，也属短链产品，不值得走那么长的路。
这些年来，双汇一直在尝试中式产品，卤肉、狮子头、黄豆猪蹄汤、红烧肉、鱼香肉丝、小酥肉……基本都过不了长江。
是多达两百余人的技术中心技术不行吗？
也许更不行的，是双汇多年来开发新产品的思维角度吧。
今年三季度，马相杰与投资者交流时称：预制菜业务作为屠宰的第三条曲线，全年销量有望超过三万吨。
以一份预制菜是300克，一份出厂价8元毛估，大约不到十亿元。
对于大双汇动辄六七百亿的年营业额来说是一个非常小的数字，却成了双汇今年的工作重点之一。
值得称赞的是，以双汇之大，终于愿意俯下身来，耐心培养新产品了，或许是看到了存量市场的增长乏力。
但是双汇在“大举进军”之前，是否思考过：同样生产小酥肉，为什么新希望的成了年销十几亿的爆品，而双汇的便宜许多还取不了胜？为什么原来双汇的技术员，到新希望后就开发出了这个单品？
评论：推窗便见风满楼
认知一：提高产品力。
什么是高端品牌？市场需要什么样的产品？产品与物流极大丰富的现在，新品牌层出不穷，以巨额推广打出品牌知名度的方式早已过时。
双汇自然是大品牌，但体现在购买上，或许产生反作用力。因为它已经是常温、低端的“淀粉式火腿肠”的形象，很难改变。
传统肉业想推陈出新，可以尝试勇敢地放下或淡化旧有品牌，开发增量市场，比如爆火的优形鸡胸肉，从不强调它是“凤祥”旗下的。
什么是高端？现在的所谓高端，是指像小米的许多颠覆性产品那样，有能力将同品质产品的成本，压低到别人绝对做不到的程度；或者像苹果那样，将同品类产品的品质，做到别人绝对做不到的高度。
而不是“高高端起架子”，凭一个“知名商标”，一个漂亮包装，就理所当然比别人卖的贵，还要自说自话地“市场保护”。
意识到自己不足的企业，总是习惯性地希望低成本的改进能见效，这是人之常情。比如先改包装，不行再改营销推广，再不行增加新设备产品，还可以增加新机构、新人才，至于企业的体制与文化，改动起来就太伤筋动骨了。可是后者都是前者的根源，只改表相意义不大。但至少，提升产品力已经是低要求。
产品力足够强的单品，不依赖广告、渠道、品牌、平台的加持，仅需口碑传播，就可以迅速裂变。已经经营数十年的大肉企，有着远比同行优越的源头成本优势与技术储备、经营能力，更容易不断推出高端新品。
之所以一直“不断推出”却没有引爆，多数是因为站位不对。
研发不论是为了老板喜欢，还是局限于自身优势原料都不可取。精准地为目标客户画像，适应他们的消费场景，解决相关痛点，创造新的需求，才是研发产品应该持有的心态。
火腿肠一路发展这二十年来，从业者想的不是怎么把产品做得更好，而是考虑如何降成本，用更少的肉、更多的添加剂去下沉市场，规模取胜。一直局限在“许多国人吃不起肉”的前提假设中，也许真的是被曾经的贫穷限制了想象力吧。
2020年的猪周期高位，大双汇遍布全国的工厂都在忙于分割进口产品挣快钱。而工厂自身的屠宰量，从一天数千头直降至百余头，分割品近趋于无。许多对冷鲜肉品质要求较高的忠实客户纷纷掉头而去，这就是企业因为急功近利的短视，而给自己挖的坑。
对于研发出的肉制品也一样。大企业往往一上线就要求“月销多少吨”，营销过于粗糙，自信地认为产品可以适合大多数人的大多数场景。
不了解市场与消费逻辑的技术负责人，即使将各种蛋白玩出花来，也只能是盲人摸象。
至于看到美好小酥肉、王小卤虎皮凤爪、圣农炸鸡桶等单品红了，大肉企蜂拥而上。从技术上说，没有任何难度；从心智上说，一直在模仿，就不愿去超越了。
把腌了糖醋的猪瘦肉裹粉炸一下，是闽南地区民众喜欢的醋肉。就这样一个小单品，新希望组织了一个研发团队，在泉州呆了数月之久。拥有全国渠道与最知名商标的双汇小酥肉，输在哪里，相信业内人士都有答案。
诚心正意，敬畏市场。很多人知道，很少人能够做到。
不努力提升产品力，就只能努力去试错。
成立于2015年的盒马，挟当时如日中天的阿里出世，一直被快消业当成生鲜新零售的典范。负责人侯毅从单店成本三千万的盒马鲜生，开到盒马mini（小店），再开到盒马邻里（社区店），再开到盒马奥莱（折扣店），共同点是：都一直亏。
亏到财大气粗的阿里忍无可忍地把盒马丢出集团矩阵，让它独立核算，自负盈亏去了。
近几年，侯毅忙于在各类零售论坛，高调输出各种线上线下一体化的思考，居然到现在还有人听。而一声不吭的朴朴，业绩一早超出同城盒马，并且顺手在前年把盒马挤出了福州。
侯毅的人设，已经是妥妥的地主家傻儿子没错了。不知道不停出新概念产品，并且都卖不好的一些肉企，会不会有所启示？
认知之二：渠道的革新刻不容缓。
某种意义上说，肉企用了数十年的时间建立的渠道网络，除了规模与区域不同，基本都长得一样。
制品按区域划分，保护其唯一性；生鲜按通路划分，不保护唯一，并强调排它，因为生鲜品上，是打不了商标的。
管理也差不多，交押金（牧原的押金更自恋一些，叫“业务员廉洁保证金”）、下指标、由厂家给授权、做不好罚款。
因此，也确实难怪肉企对市场不敏感，他们真正的客户，其实是大大小小的经销商们。
长期以来，经销商对肉企的意义，在于建立了一个巨大的缓存：
负责先款后货，以减少风险、加速流转；负责支线储运，以对接干线物流；负责开发市场，以承担各项资源成本。
用胡萝卜和大棒管理的外围团队一直简单有效，直到电商的不断迭代，对这个网络进行了全方位打击。
2015年前，坐拥巨资与全国数万家加盟店的大双汇万老爷子，喊出了“肉蛋奶菜粮”的综合发展规划。而现在，双汇欲求成为一些平台上的“肉”，也未必能做到。
虽然第一大的双汇有很强的向五线以下城乡下沉的能力，但说到智能手机，大家膜拜的都是苹果，谁知道世界销量第一、在非洲热卖的国产手机叫啥牌子。
时至今日，马总裁仍然言必提“肉蛋奶菜粮”，说的却是预制菜的组成了。
有朴朴前，福州到处都是社区生鲜小店。后来，朴朴的前置仓开到哪里，哪里周边的此类小店，包括“永辉生活”就死一片。
即使只走到小区门口，也没有直接送货上门方便。没有一个店面的朴朴，营收轻松超过任何一家当地的实体大店，这就是线上销售的实力。
仅在两年前，大多数肉业还认为，他们的主战场在线下的农贸、超市、加工厂与加盟店，而现在，连双汇都做起了生鲜气调装。
未来已来，但几乎整个行业都在装睡。视觉的盲点，在于肉企至今摆脱不了甲方思维。
体量大的肉企习惯了当甲方。在销售端，乙方就是经销商。一转身，经销商又成为各种大零售商，比如超市、平台的乙方，承担各种服务、账期与费用。两边都是乙方的经销商俗称“中间商”。
在信息更透明、物流更发达的现在，中间商的立足之地越来越小。许多经销商纷纷转型，从专营一家产品变成兼营多品牌，从只做经销到兼做门店，从只做线上到尝试线上开店直播……不尝试拥抱未来，就会被潮流冷落，这，就是趋势。
于是，肉企不得不越来越多地直面在买方市场中更象甲方的超市、平台以及其它大客户。这时候，不是“我的东西有多好，你应该了解并接受”，而是“我研究市场需求与痛点，给出有竞争力的产品与服务。”
肉企太大，最接近市场的一线人员忙于开会无法决策，有资格决策的高层忙于开会不懂市场……谁能先真正解决这个死循环，谁就能在其后的竞争中占据先机。
认知之三：格局放大看得失，眼光放远论输赢。
一直以来，肉企的评价标准就是结果导向。业绩最高的经销商就是最好的经销商，销量最大的渠道就是最有价值的渠道，需求最多的客户就是最值得用力的大客户。
行业内都习惯了追求“巨”与“大”，你足够大才会被我看在眼里，不理解在互联网时代，最有价值的为什么是“新”、“小”、“微”。这个仍然是逻辑问题。
这几年，各企业的年会主题的变化都在顺应潮流，从“大”变成“新”再变成“数字**、智能**”。但是如果企业文化没有变，老板的认知没有变，仍然是新瓶装旧酒。
以老板为中心的企业，是无法理解什么叫“去中心化”的。只有把每个部门、每个个体，打造成有一定决策能力的有效单位，才能让绿皮火车跑出高铁的速度。
有智慧的企业，更善于用发展的眼光，去看待成长的新事物，并对于看似雷同的属性或业态，分析出他们理念与逻辑的不同，而不是粗暴地比较或分类。
为什么同样是连锁商超，土系的民营永辉可以做到全国最大，外资的家乐福与国企的乐购却先后闭店关门？
为什么同样是商超，这几年永辉身价大量缩水，胖东来却成了永远的神？
为什么完美如现实中乌托邦的胖东来，却发展多年还是不到十家店，怎么也走不出河南地界？
为什么大资本亲自下场的美团优选、多多买菜、橙心优选等社区团购与仓店一体的大盒马，都拼不过白手起家的前置仓叮咚与朴朴？
为什么同样是前置仓，占尽天时地利还上市了的每日优鲜与叮咚买菜，在朴朴面前都是弟弟？
成功并不取决于某一种模式或身后的资源，更多拼的是创始人的心性、格局与企业文化。
在肉企的发展与竞争中，前瞻性与洞察力是优秀的经营者应有的智慧。
同样是前年，双汇表示远在南方的朴朴体量太小没空关注。而相对更近的圣农一直在支持着朴朴的成长，从2017年十多万的营业额，迅速增长到2020年的一个亿。
与“巨大”的客户博弈，是非常困难的，人家早就有成熟的供应渠道与议价能力。对“小微”直接服务，也许获得天量市场，却对企业的组织、响应与个性化服务能力要求更高。
肉业的知名品牌，多数是以时间积累出的工厂与渠道的数量取胜，并没有足够的技术含量。谁做出什么好卖的产品，其他人都可以一拥而上，连包装都理直气壮地抄一个。
那么，肉业能比拼的，就是眼光——看有潜力的新市场与新客户的眼光，与超期待值的服务。某些业内第一的企业，至今连常温制品都还做不到即时配送，需要立等一个多月可取，在现在的竞争环境中，只会一直被超越。
对新产品、新市场、新客户有足够的耐心，对过程风险有足够的担当，对企业员工有足够的授权，这非常考验企业决策者的格局与眼光。
能排上号的肉企全都拥有巨额资金，但是，金钱只能带来力量，却不能带来智慧。
或许经历过重大波折的老板，更能明白其中的滋味。
认知之四：提升心性，延迟满足；放下执念，勇于坚持。
2022年8月，农业农村部提出要扶持国家种业，其中涉及肉业的有86家，禽业领头的是圣农、新希望，猪业领头的是牧原、温氏。
今年十月，圣农傅光明作为二十大代表赴京参会，他表示，要“一辈子做好养鸡人”。
这句话有一些耳熟，若干年前，双汇万隆也曾说过“这辈子只想做好一件事：杀猪。”
讲真，这个表态有些矫情。大企业的老板，重点早已不在技术活上，甚至早已远离具体的经营管理，进入投融资与行业趋势研究领域。
时代对企业家的要求，是随着发展的阶段在不断提高的。历经前期创业的艰险与中期扩张的辛劳，到企业成熟期乃至上市之后，技术、经验、智商、能力都已经得到了市场的肯定，此时能决定企业是否百尺竿头更上一步的，是企业家的心性。
什么是坚持？什么是执念？为他要，是坚持，为我要，是执念。肉企做大之后，老板的自我往往都太大，已经淡忘了初时的筚路褴褛，风霜雪雨。年纪大了要安享晚年固然无可厚非，仍然把企业死死攥在手中，生怕大权旁落，则会阻碍企业的发展。对于企业家而言，每下一个决策之前，都应该先问自己的内心。
谁都想赚更多的钱，但赚钱应该是结果而不是动因。如果想赚钱，天下没有好做的事，如果想做事，天下没有难赚的钱。
为什么“养鸡”、“杀猪”？即将为社会、为市场带来什么新的价值？想明白这个问题，心性就会豁达通透；坚定明了正确的方向，企业能在经营层的带领下一起使劲奔跑，而不是人在心不在地“以老板为中心”。
延迟老板与高管对金钱、地位、权力……的满足很难、很反人性，但只有老板自我心性的提升，才有可能带来整个企业的新生。
对于体量巨大历史悠久的传统肉企来说，提高认知的过程犹如防疫放松的过程，总是进三步退两步。
但时代潮流汹涌而至，没有留出太多供纠结的时间窗。
现阶段，肉企正在面临着来自行业内外的挑战。
仅从营销而言，乳业、酒业、水业、服装业等其它行业对营销的深刻认知，不知已甩肉品多少条街。
疫情三年是一面照妖镜，看得到永远增长的数据下，谁的增长已经乏力。
双汇投禽业投养殖，却把他们“重点关注”的多种预制菜分包给各外围工厂生产，说明还是更愿意投入不出错的前端项目，而不愿认真向更有价值的后端发展。其余肉企思路也差不多。
然而，外界越来越多的人与机构，瞄上了肉业这个体量巨大而思维传统的消费市场，正在以他们擅长的资本、营销、互联网理念强势进入，成为业内的“新锐”品牌。
虽然不大，但是很快。
认养一头牛的创始人徐晓波从房地产起家后跨界养牛，仅用八年时间迅速打造出百亿估值的网红牛奶品牌，现在又推出肉牛品牌“以牛为本”，宣称0添加，立志成为中国第一安全肉牛品牌。
大希地调理牛肉的创始人王凌波则来自IT行业，在众多资本的加持下一路高歌猛进，也是八年时间，成长为全国领先的家庭预烹饪食材品牌，年增长率超过100%，年销售额过20亿元。
20亿，相对于数百亿体量的大型肉企而言不算什么，大希地的品质与加工技术也相当一般。可是可以思考的是，他们对品类、赛道、用户的洞察，有没有值得借鉴的地方，以更大的全面优势，是否可能在同品类做得比他们更好。
本味鲜物挑战“0添加”的黑猪肉肠，所有资深的肉企可能都会微笑，这是个真正的外行，别说黑猪，冷冻食品零添加这有何难。但是，今年双十一，这么外行还贵的产品，为什么与锋味派一起作为中高端肉肠的代表，占据了肉肠热销榜单的前两名。大双汇、大金锣与大中粮，是可忍孰不可忍啊。
这是一个变革的时代，这是一个颠覆的时代。对于深耕肉业多年的肉企来说，这是最好与最坏的时代。
是顺势而上，还是被边缘化，与企业决策人的认知高度息息相关。
英雄将迟暮，新血待重生。肉业所有可能的改变，一定首先源于企业家的乐于听见不同声音的大心脏。
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| 文章来源：新肉业 文章编辑：一米优讯 |
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