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一、巨头挥刀 “去中间化”：从供应链重构到终端直连
（一）双汇的 “毛细血管” 计划：6 大中心仓 + 百家社区店直插腹地双汇于 2025 年启动了一项在业内引起广泛关注的 “渠道基建” 重大工程，其布局范围之广、推进速度之快，备受瞩目。在北京、上海、武汉等一线城市，双汇迅速开建 6 大中心仓。这些中心仓犹如区域的 “超级大脑” 与 “物资枢纽”，每个中心仓均具备强大的辐射能力，以 300 公里为半径，将周边地区纳入高效配送范围。
与此同时，双汇紧锣密鼓地开展城市仓建设。这些城市仓宛如密布在城市各个角落的毛细血管，深入城市的每一处。其主要职责是实现高频次、小批量的订单配送，能够迅速响应终端小店、餐饮客户以及社区的需求，及时、准确地将双汇的各类产品，从生鲜肉制品到美味熟食，配送到指定地点。
在终端渗透方面，双汇制定了雄心勃勃的计划，一年内新增百家社区熟食店。这些社区店犹如前沿阵地，直接面向消费者。以武汉烤肠超级工厂为例，其日均产量高达 100 吨，通过 “中心仓 - 城市仓 - 社区店” 这一紧密相连的三级网络，烤肠从生产线上下来，最快仅需 12 小时就能摆上社区店的货架。相较于传统分销模式，成本降低了 15%，在价格上更具竞争力，配送时效也远超同行。
（二）胖东来 “砍链分利”：50% 产能分给帮扶超市，重塑渠道生态胖东来与酒鬼酒合作推出的 “酒鬼?自由爱” 白酒，是渠道变革的典型案例。在此次合作中，胖东来大胆创新，打破传统经销商模式，采取 “去中间商 + 共享收益” 的全新策略。将这款白酒 50% 的产量直接分配给胖东来帮扶的中小超市，跳过层层经销商环节，使终端超市能够以更低成本拿到产品，从而获得更高的毛利，毛利提升了 8 个百分点。
胖东来在自有品牌建设方面成果斐然，其自有品牌产能达到 60 亿，其中 30 亿专门用于扶持同行。这种大厂直供与区域共享相结合的模式，构建了一个全新的渠道生态系统，促使合作伙伴在这个生态中共同成长、互利共赢。
不仅是胖东来，盒马、永辉等零售巨头也纷纷投身自有品牌建设，自有品牌占比均突破 8%。奥乐齐更是将自有品牌发展到极致，占比高达 90%。它们直接与工厂对接，定制专属产品，鸣鸣很忙推出的 3.9 元 / 4 只的猪肉包，便是这种模式下的产物。凭借超低价格，直接击穿冻品行业底价，使传统经销商依赖差价盈利的模式受到前所未有的冲击。
二、经销商困局：被两头挤压的 “夹心层” 正在崩塌
（一）价格倒挂成常态：冻品行业的 “自杀式内卷”
在冻品行业，经销商正面临严峻的价格危机，价格倒挂现象已成为常态。由于厂家受原材料涨价影响，不得不提高出厂价以维持利润。但为在电商平台上冲量、获取更多市场份额，厂家会给电商平台大客户提供特价优惠。这导致线上零售价格比经销商的拿货价还低，形成 “倒挂” 现象。
某速冻米面经销商透露，某品牌包子出厂价为 2.8 元 / 袋，然而在电商大促期间，其售价仅为 2.5 元。经销商按正常价格拿货后，产品滞销，库存积压严重，且随着时间推移，库存贬值率超过 20%。为减少损失，经销商只能被迫低价抛货，陷入 “越卖越亏” 的恶性循环，在 “自杀式内卷” 的漩涡中越陷越深。
（二）渠道层级大乱：厂家、一批、二批互相 “撬墙角”
传统的 “厂家→一批→二批→终端” 的分销秩序，在当前市场环境下正逐渐瓦解。厂家为追求更高利润和更直接的市场掌控力，纷纷走上直营化道路。双汇、金锣等企业开通电商旗舰店，开展社区团购业务，直接与消费者建立联系，抢走原本属于经销商的 30% 散客订单。
一批商为获取更多利益，也开始跳过二批商，直接对接连锁餐饮、超市等大客户。某区域的一批商给便利店的供货价，相比二批商低了 5%，这使得便利店纷纷选择与一批商合作，导致二批商的核心客户大量流失。
二批商在利润被严重压榨的情况下，也不甘示弱，开始抱团向厂家寻求直供。武汉的某二批商联盟，成功与三全食品达成直供协议，进货价降低了 3%，这一举措反过来又倒逼一批商不得不让利，以维持自己的市场地位。各方之间的利益冲突不断加剧，整个渠道层级陷入混乱无序的状态。
（三）利润薄如纸片：仓储物流成本年年涨，终端费用收不回经销商的利润空间正不断被压缩，愈发微薄。仓储租金每年以 10% 的速度上涨，冷链物流成本占总成本的比例更是超过 20%。而厂家为扩大市场份额，不断提高销售任务，要求经销商每年的销量增长 15%。
在终端费用方面，经销商面临巨大压力。超市的进场费、条码费、促销费等各项费用不断增加，占销售额的比例达到 12%。然而，销量却没有相应增长，反而同比下降了 8%。这导致经销商辛苦一年，不仅赚不到钱，还要倒贴钱给仓库和物流，利润被一点点吞噬，经营举步维艰。
三、破局之路：从 “搬箱子” 到 “区域服务王” 的三大转型密码
（一）从 “搬运工” 变 “服务商”：用本地化服务筑起护城河仓配能力硬核化：郑州的一位经销商敏锐洞察到市场需求的变化，将仓库搬迁至社区周边 3 公里的位置，实现了 “30 分钟达” 的高效配送服务。为便利店提供小批量（10 箱起送）、多频次（每日 2 次）的配送方案，满足了便利店灵活补货的需求。这一举措使得他的合作门店数量从 50 家迅速增加到 200 家，业务规模得到极大拓展。
动销支持落地化：为帮助小店提升销售业绩，这位经销商积极参与小店的日常运营。他会根据不同季节、节日，为小店设计各种陈列方案，让商品更醒目地展示在消费者面前。同时，策划各类促销活动，如 “烤肠 + 啤酒” 的组合套餐，吸引消费者购买。通过这些努力，合作小店的销量提升了 25%，他也因此被厂家列为 “战略服务商”，获得优先供货等诸多优惠政策。
资金周转灵活化：考虑到小店普遍存在现金流压力的问题，这位经销商为优质终端提供 15 天的账期，缓解了小店的资金紧张局面。同时，他巧妙运用供应链金融工具，将账期成本控制在 3% 以内，既解决了客户的资金难题，又保证了自身的资金周转效率，客户黏性大幅增强。
（二）用数据当 “耳朵” 和 “眼睛”：从送货员到 “市场顾问”
看似普通的送货工作，实则蕴含着丰富的市场信息。山东的一位经销商充分认识到这一点，他每周都会走访 200 家小店，详细收集各类动销数据，包括不同产品的销量、销售时间、消费者的购买偏好等。通过对这些数据的深入分析，他发现年轻消费者对 “小包装、低辣度” 的烤肠情有独钟。
于是，他将这一宝贵的市场信息反馈给双汇。双汇根据他的建议，迅速定制出 100g 装的黑椒烤肠。这款新产品一经推出，便受到市场的热烈欢迎，首月销量就突破了 50 万根。为感谢他提供的有价值信息，厂家按照销量的 1% 给予他数据服务费。从单纯的送货员，转变为能够为厂家提供市场决策依据的 “市场顾问”，这位经销商成功实现了自身价值的升级。
（三）抱团取暖：中小经销商的 “区域共生” 法则河南的 12 家经销商联合成立了 “豫商联盟”，通过抱团取暖的方式，共同应对市场挑战。在集中采购方面，联盟凭借庞大的采购量，向厂家争取到了比单个经销商低 5% 的进货价，每年节省成本 80 万元，大大降低了采购成本。
在仓配环节，联盟共建了 5000㎡的冷链仓，实现了资源共享。配送成本降低了 22%，配送覆盖半径扩大至 50 公里，提高了配送效率，降低了物流成本。
在服务客户方面，联盟统一对接区域内 300 家便利店，推出 “一站式订货平台”。通过这个平台，便利店可以一次性订购多个品牌的商品，订单处理效率提升了 40%。“豫商联盟” 凭借强大的服务能力和成本优势，成为区域内不可替代的 “小霸王”，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。
结语：经销商的 “生死选择题”
双汇的仓库已深入城市核心地带，胖东来的定制商品摆满了货架的 C 位，东方甄选的预制菜从直播间直接送到了消费者的餐桌上。这一系列现象清晰表明，大食品行业的渠道革命已全面爆发，这不是 “狼来了” 的预警，而是 “狼已经在拆房子” 的残酷现实。
传统经销商若仍秉持 “赚差价” 的旧思维，必将被时代浪潮淘汰。他们的出路唯有放下过去的惯性思维，积极转型。要么努力成为扎根区域、提供全方位服务的 “服务型伙商”，凭借优质服务和独特价值，在市场中占据一席之地；要么在价格战和渠道层级崩塌的混乱局面中，逐渐失去生存空间，被市场无情淘汰。
当双汇、胖东来等行业巨头在供应链上大力推进 “去中间化” 时，能够留下来继续发展的，永远是那些让厂家觉得不可或缺、让终端觉得无法离开的价值创造者。他们通过不断创新、提升服务，为自己赢得了生存和发展的机会，也为行业的发展注入了新的活力。
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