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2008年，对于不少从事生产经营的市场主体来说是个灰暗的年份：金融危机来了。
金东区孝顺镇石泄村的叶绍贤，这个戴着眼镜、略带书生气的农民，看着灰色养殖大棚里“叽叽咕咕”鸣叫的肉鸡，愁眉不展。2007年，叶绍贤信心满怀地进入行情看涨的肉鸡养殖行业，但随着金融危机到来，市场行情急转直下，价格再次探底。叶绍贤为如何销售肉鸡犯了愁。
同样为行情犯愁的还有比叶绍贤这个个体户更高一个层次的市场主体———农民专业合作社。位于金东区的永丰禽业合作社是以肉鸡为主打产品的农民专业合作社，该合作社领头人施金仙忧心忡忡：行情惨淡令不少养殖农户选择改行。没有了养殖农户，农民专业合作社就失去了根基。皮之不存，毛将焉附？
面对艰难的行情，叶绍贤选择了亏本销售；面对市场的波动，施金仙则选择了和同行的合作社联合重组，抱团应对市场风险。
4年之后，命运将互不相识的叶绍贤和施金仙联系在了一起：叶绍贤加入了施金仙的合作社，不过这个合作社不再是永丰合作社，而是联合重组后产生的浙江和丰禽业专业合作社，一个占据浙江肉鸡市场90%份额的合作社。
困局
9月8日，施金仙在其办公室里向记者回顾和丰合作社的诞生过程时，用四个字进行了概括：“迫不得已。”
2002至2008年，对金华肉鸡市场来说，是一个群雄逐鹿的时期。几年里，金华各县（市、区）陆续组建了20多家以白羽鸡养殖销售为主业的农民专业合作社。主打产品都是肉鸡，品种都是来自美国的白羽鸡，销售市场也主要集中在宁波、温州、台州、萧山、柯桥等地。
产品和销售市场趋同带来的必然是恶性竞争，合作社之间相互抢肉鸡养殖户、相互压价抢市场的“恶战”屡屡上演。“同行之间恶性竞争让大家都没得到好处。”施金仙说，“大打价格战引起市场行情剧烈波动，可能早上价格是10元一公斤，下午最多只能卖9.6元一公斤，有时候甚至一天出现三四个价。”合作社利润受到严重挤压，连带参加合作社的养殖户利益也受损。
虽然各家合作社都想打垮竞争对手，但大家的规模都比较小，谁也没有实力吃掉别人。永丰合作社是当时我市规模最大的肉鸡合作社，年出栏白羽鸡180万只。但面对全市白羽鸡1800万只的出栏量，这个规模也不足以改变市场格局。
正当各合作社负责人为“混战”焦头烂额时，一个更致命的威胁———金融危机来了：肉鸡价格迅速下跌，不少养殖户一只鸡要亏损5元多；更让养殖户和合作社雪上加霜的是，饲料等却大幅涨价……
2008年，金华全市有30%的肉鸡养殖户因为亏损不得不转行，肉鸡养殖合作社面临生死存亡。
施金仙说，为了使整个行业顺利渡过难关，合作共赢正成为大家的共识，“至少不能再相互拆台”。
施金仙提出联合重组、整合资源的建议得到同行的积极响应。但是谁来主导重组，如何联合重组，利益该怎么分配，都成了绕不开的问题。
重组
在金东区农林局的主持下，从2008年10月开始，金华各地的肉鸡合作社开始了长达两个月的谈判。区农林局经管科科长华树芳全程参与了整个谈判过程。他说，2008年第一次会议就在金东区农林局召开，金东、武义、义乌、浦江等地20多家合作社负责人与会。合作社负责人都极力为自己争取最大利益，大家互不相让，每次开会都像是一场吵架。
谈崩了，只能散会。但整个行业步履维艰，各合作社负责人不得不再次开会。大家对联合重组没有异议，但利益如何分配仍是各方针锋相对的焦点。和丰合作社采购部经理孔旭东说，各合作社负责人都是小老板，在市场上占有一块属于自己的份额，要把自己的份额让大家共享一下子难以接受。
从10月到12月28日，相关合作社共召开了四次会议，终于达成协议：参与联合重组的7家合作社和一家饲料厂把以前注册的合作社全部注销，把各自在采购、技术、饲料、销售等方面的资源全部注入新成立的和丰合作社。
“那时候并不知道新的合作社将会发展成什么样子，所以大家做好了背水一战的准备，如果新合作社效益不好，大家一起停发工资。”
新成立的和丰合作社股本金415万元，399名成员按照出资额确定股权，并引入企业管理模式，实行总经理领导下的部门经理负责制，合作社设有财务部、生产技术部、采购供应部、市场营销部、质量安全部等。
和丰合作社成立后，进行了一系列资源整合：一是整合人力资源，7名原合作社领头人和1名饲料厂负责人分工合作，提高合作社的综合服务能力与水平；二是整合资产资源，明晰产权关系，将原合作社的仓库、办公楼、设备等纳入新的合作社统一使用；三是整合市场资源，整合原来不同合作社在宁波、萧山、温岭、诸暨、义乌等地的销售渠道，把原来6个不同品牌统一为一个品牌对外销售，提高市场的知名度和占有率。
原康丰合作社负责人陈福余说，整合前他是合作社的当家人，一个人忙里忙外。联合重组后，他有更多时间了解市场行情、产品调配等，效益也随之提高。
效应
合作社联合重组带来了多方面的收益。
首先是降低了成本。合作社的鸡苗大多从江苏南通、海门和福建福州等地购进。和丰合作社采购部经理孔旭东说，以前永丰合作社受养殖规模限制，一般一批进1.5万只鸡苗，运费是3000元，成本是两角一只。现在规模上去后，运费3000元没变，但一批一般进5万只鸡苗，成本是6分钱一只，每只成本相差一角四。如果以700万只算，仅此一项就可以节约成本98万元。
规模扩大也让和丰合作社成为兽药厂的大客户。为了拴住这个大客户，兽药厂为合作社免费送货，提供了质量好、服务好、价格低的兽药，技术员还免费上门服务。
联合重组最主要的效果体现在商品鸡的销售上。原有合作社的养殖户和市场整合后，和丰合作社的家禽养殖量占金华全市1/4、全省90%的白羽鸡市场份额。这让“和丰”在浙江市场有了强势的话语权。在宁波市场，“和丰”通过和该市的禽畜市场签订协议，成为该市唯一的白羽鸡供应商，每天发出三大卡车约6000只肉鸡。
“从去年到现在，合作社的肉鸡销售一直保持高利润。”孔旭东说，一只白羽鸡养殖50天即可上市，成本一般为27元左右，但销售价格35元左右，利润通常在8~10元之间。
加入合作社的养殖户也因此受益。合作社和社员之间建立了合作投入、利益分配与风险救助机制。合作社为社员提供统一销售毛鸡服务，利润全归社员所有；合作社免费提供技术和信息服务；合作社按优惠价向社员统一提供苗鸡、饲料及其他投入品，因规模交易而产生的价差由合作社提留作为风险基金；合作社年终按社员实缴股金的20%固定收益返利，同时根据社员交易量返还合作社30%盈余；因市场原因，当社员每只毛鸡利润亏损两元以上时，合作社动用风险基金，为社员分担50%的亏损。
“合作社上规模后，还承担了一部分政府部门的职能，比如畜禽防疫和食品质量安全。”施金仙说，肉鸡养殖户分散在各地，主管部门很难有足够的人手和精力及时掌握信息，开展卫生防疫工作。但随着合作社上规模和组织化程度的提高，部分工作可以由合作社负责实施。同时，由于合作社统一提供饲料和兽药，禽类产品的食品质量安全也有了追溯机制的保障。
延伸
和丰合作社诞生于行业危机之中，因此风险意识成为合作社与生俱来的基因。
养殖源头，鸡苗、饲料等投入品涨价怎么办？销售终端，市场行情波动带来风险又该怎么办？和丰合作社选择了通过拉长产业链实现降低风险和提高持续盈利能力，合作社由此从联合重组进入了“全产业链”发展阶段。
施金仙介绍，一是将产业链延伸至处于家禽业上游的饲料加工领域。2009年通过技术改造，和丰合作社把所属的饲料厂改造成年生产能力20万吨饲料加工厂。如此一来，社员所需的饲料可全部由合作社的饲料厂以相对较低的价格提供，在保证饲料质量安全的同时，避免了成本上涨对养殖户效益的影响。
二是将产业链延伸至科技含量盈利水平高的苗鸡孵化领域。2010年和丰合作社投资800多万元，建成了一个有6万套种鸡、年孵化肉鸡700多万只的种鸡场。记者在该种鸡场看到，鸡苗的孵化过程全部采用先进的设备，实行温度、湿度等自动化控制，每隔21天就可孵化鸡苗97000只。
三是将产业链向屠宰加工和冷冻领域延伸。目前屠宰加工厂项目已立项，预计年屠宰量为400万只。施金仙表示，市场终端的商品鸡价格难免会有波动，有了屠宰加工环节，就可以在行情走低时通过合作社自己深加工来消化社员养殖的肉鸡。
对此，养殖户叶绍贤深有感触。2008年，当叶绍贤的一万只鸡可以出售时，市场价格跌到了谷底，他花了半个月才把商品鸡推销掉。“养殖成本是每公斤7.2元，销售价格是每公斤5.6元。不亏本卖都不行，一只鸡每天要吃0.25公斤料，每天光饲料要贴8000元，卖得越晚亏得越大。”最后再算总账，叶绍贤这批鸡亏了五六万元。如今，叶绍贤再也不用为此担忧：“从鸡苗提供到商品鸡销售，各个环节都有合作社的服务，我只要一门心思把鸡养好就行。”
不过，作为一个从产业链源头做起，和丰合作社这种集选育种、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、品牌推广、食品销售等于一体的类似 “全产业链”的经营模式，除了规模、效应和成本优势，更大的优势还在于市场信息传递顺畅，即快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时。
8月2日，叶绍贤养殖的上一批白羽鸡销售完毕，准备新进一批鸡苗进行养殖。这时他接到合作社通知，要求推迟到8月10日再开始养殖。孔旭东告诉记者，因为合作社前一批白羽鸡上市量比较大，市场尚未消化完毕，因此对合作社内准备开始新一批白羽鸡养殖的农户进行调控。“我们对整个合作社的养殖量有专门的信息收集和生产计划，比如中秋等重大节日来临前，我们会提前布置加大养殖量；在销售淡季，又会根据市场实际情况缩小养殖规模。根据市场行情养鸡，可以最大限度地避免盲目扩张和市场波动。”
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