兽药企业成长模式系统之根据地建设

现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2015/8/18 8:30:05 关注：217 评论： 我要投稿

　　现在，我们兽药面临的环境很差，在这种环境下，我们更要明白自己该做什么，不该做什么，就像画一棵树，树干画好之后，至于画什么叶子它都是一棵树，就算这个树的质量会稍微有点差，但它都是这棵树。如果树干还没有就画叶子，那么它将什么都不是。而我们现在很多农牧企业都喜欢在树的叶子上做文章，而忽略了树干的重要作用。
　　一、根据地生存与崛起
　　1、值得思考的问题
　　对于大企业来说，可以采取轰动式战略，他们可以招很多人，对全国市场进行服务。而对于小企业来说，必须采取滚动式战略，先做好一个地区，再去做一个省，然后再慢慢开发全国市场。大企业有大企业的优势，小企业有小企业的好处，但对于小企业来说最大的误区就是急功近利，人少市场大，没有具体的定位，只会找特效药，结果都是无功而返。
　　2、根据地生存法则
　　(1)什么是根据地式生存。一个人一块市场属不属于根据地?几个人一块市场?连片的市场是不是根据地市场?十多年做成的标杆市场是不是根据地市场?根据地市场有一个很重要的原则就是速度，如果太晚，当比你大实力比你强的企业也开始做的时候，你就没有了机会。历史上，红军的生存之道就是根据地式生存。
　　(2)根据地生存法则
　　法则一：以战养战法则。所谓以战养战指的是三四个人打下一块根据地市场，当这块市场的“造血”比较完善的时候，就派一个人来维护，当这个市场有足够盈余的时候，就用这个市场赚取的利润和其他人员再去开发下一块根据地市场。而且为了保证后续部队的不断延续，根据地市场的开发必须采取老带新的方式，当一块市场开发完了之后，新人就变成了老人。当一个区域经理，一个技术经理，一个业务人员，一个新人员四个人放在一个市场的时候，首先会聚焦人们的眼球，然后我们就有更大的机会把所有的目标客户都调查清楚“一窝端”，我们要想拿下市场，必须要做到主推的产品或方案的销量和竞争对手相比超过竞争对手40%以上，如果可以超过竞争对手一倍以上，则就可以让对手高不可攀望而生畏，是绝对安全的第一。
　　法则二：野战法则。所谓野战指的是在不同的地方，做擅长的同一件事。野战军野战法则主要包含两个方面，一是二支队伍。其中一支是地方军另一支是野战军;另一个是以战养战。包括歼灭战和运动战(野战)两种形式。而现在最典型的营销组织方式有三种，一是跑单帮。指的是一人一块市场自生自灭，几乎大部分人都“自灭”了，但好多中小企业还是选择跑单帮的营销模式，最后只能是弱者越弱;二是团队组织。这是好多大企业在做的工作，然后团队越来越大，强者恒强;三是野战组织。这是一些由小变大的企业在做的组织形式，因为和大企业相比，他们没有优势，所以只能靠自己努力摸索出一条适合自己的组织形式，让弱者变强。当我们把自己最擅长的工作在不同的地方去做时只会越做越自信。这也是目前兽药行业最高效的组织方式。
　　法则三：速度法则——以快制胜。做一个根据地市场一定要快，五年做一个根据地市场不符合速度法则。如电视剧《亮剑》中的李家坡战斗就是典型的速度法则。在农牧行业中，开发一个县级市场一般需要3-12个月，一个地级市场一般需要6-24个月，而一个省级市场大概需要8-36个月。法则四：标准化法则这个是最重要。标准化的目的是可复制、快速、滚动发展。当一个人在不同的市场重复同样步骤的时候，应该得到同样的结果，只有能复制的时候企业才能做大。如果没有标准化复制起来就很难，所以如果要想在3-12个月做到一个县级市场的第一，就要求所有的营销人员都有一套标准的答案，如每天工作内容，几点起床，做什么工作，开会开什么内容，第二天布置什么工作，一个市场调查完需要几天，每天调查几个县，都调查了什么客户等，每个人都有每个人的预期。如果有标准的答案，这是企业的成功，如果没有标准答案，只靠业务人员自己来做市场，这是个人的成功，个人的成功是企业的不成功。
　　二、如何建立根据地式市场
　　1、几个问题
　　(1)什么是根据地式市场?我们首先要做到主推的产品或方案的销量在当地为第一，并且销量可以稳定至少3-5年的时间。需要注意的是我们所推广的产品或方案一定要符合未来3-5年的发展趋势，并且还要获得用户的品牌认知，至少也要变成一个区域名牌。
　　(2)如何运行根据地扩张。假如有两个企业都成立了3年，一个企业一年卖500万，另一个企业一年卖3000万，卖3000万的企业有100个人100个品种，做的是全国市场，而卖500万的企业就一个市场而且只卖两个品种，这两个企业的发展前景可想而知。所以，我们一定要明白企业到底该做什么，要什么。企业要想稳步的成长，应该先建立小型根据地式市场，然后再扩张成为大型战略型区域市场，当大型战略型区域市场都连起来的时候就变成了战略型区域市场，最后占领全国市场。所以，企业的增长不只是简单的销量增长，而是根据地市场的不断扩张。
　　(3)销量是如何形成的。所谓的销量是从养殖户、意向户、试用户、半用户、实用户最后到标杆户而逐渐形成的。销量一定不是更多的经销商压货，而是让更多的鸡或猪来“消费”。所以，我们应该把基本目标定在养殖户身上，而不是经销商，我们选择经销商是因为养殖户的需求来源于经销商，是基于对当地养殖户的了解而选择什么样的经销商，我们还要了解哪些经销商适合现在和未来的养殖户，而不能只是在经销商身上下赌注。
　　2、如何建立根据地市场?
　　(1)谁来建立根据地市场。靠客户顾问、经销商、自然形成都是不行的，必须依靠企业团队的力量来建立，这就要求团队成员之间必须做好分工与合作，协同发展，有共同的目标，并且有标准化的工作机制。
　　(2)客户顾问如何开发市场?客户顾问有两种典型的工作状态：一方面是忙，但无成效。这主要表现在六个方面，一是销售工作围绕订单(货款)转;二是跑市场而不是做市场，每天只围着几个固定的客户来回转;三是围绕促销上量;四是走马观花看市场，肯定有一个适合自己的市场;五是销售工作围绕问题转，销售问题不是围绕市场布局，而是一直围绕着解决问题，市场布局好问题就少;六是该开会开会该咋干咋干。另一方面是老鼠戏猫。这主要表现在五个方面，一是待在旅馆“斗地主”或“打麻将”，出工不出力;二是待在经销商那里混饭吃;三是晚上夜生活，白天睡大觉;四是消极怠工或偷跑回家;五是“两万策略”、“僵猪”现象。所以，要把市场开发与市场维护分开，市场开发用人多销量小，而市场维护用人少销量大。所以，以销量为核心的绩效考核模式会遇到困难。
　　我们不可能把一个公司的销售团队各各都培养成销售高手，一个销售英雄辈出的企业注定是无法生存的，因为销售英雄可遇不可求，销售英雄的结局只有两个，要么是来跳槽的，要么就是来威胁公司的。所以，对于中小企业来说，标准和流程是很重要的，当我们的模式可以复制，并且所有的人都有标准答案的时候，这个企业就成功了。
　　在企业中，低水平的人做不了复杂的工作，而高水平的人不愿意做简单的工作，而企业也无法把所有的员工都培养成全能型人才。人是趋利避害的动物，如果让一个人同时负责一个区域的工作，那么他会做的会越做越好，不会做的就干脆放弃。所以，普通一线岗位留不住优秀人员。优秀人员要么提拔，要么就要跳槽，而不合格的员工就要被淘汰，否则就会淘汰精英。
　　(3)经销商如何做市场?这主要表现在六个方面，一是关系型。主要靠亲戚或朋友来做销量，但是如果没有关系怎么办;二是官员型。这主要表现在一些乡村干部靠自己的权利来做一点市场，而现在官员的影响范围越来越弱怎么办;三是兼职型。他们一般靠厂家的费用来生存，但是如果总是没销量厂家还会给费用吗;四是专业型。老板稍微懂点技术或从事过养殖业，假如老板的专业水准不够怎么办;五是管理型。主要是成功的商人转行而来或官员下海的一类人，但是他们虽然懂管理但不了解这个行业;六是产业链型(一条龙型)。指的是放鸡、放料、看病、放药、收鸡“一条龙”。
　　无论经销商规模有多大，每个经销商在其市场所占份额都不大。我们可以靠经销商做销量，但不能靠经销商做市场。当我们把经销商做下来，并且忠诚于我们，而我们给了经销商点好处，压了点货叫做销量。做市场则是扩大最终的用户，也就是说要有更多的猪或鸡来“消费”。我们传统的人都在做销量，却很少有人做市场。利用经销商不能依赖经销商，我们要学会利用经销商的人脉、钱脉和物流来做市场，经销商不会卖你想卖的产品，他只卖他自己认为赚钱或畅销的产品。
　　以前的一个养殖户也就是养2000-3000只鸡，30名养殖户就是100000只鸡，现在每个养殖户平均为5000-10000只鸡，那么，在没有帮手没有二级点的情况下，一个经销商也只能覆盖30—50个养殖户，最多也不会超过70个养殖户，如果负责50个养殖户也必须在方圆20公里内，如果超出20公里内是不可能的。如果距离太远，一个人的辐射不会超过30个养殖户，而且大多数经销商都是“光杆司令”或只有一二个亲戚帮手，并且一个养殖户每月至少要送2-3次的货，所以，经销商个人能力所辐射的养殖数量都不大。但是，经销商也不敢招人，怕从小养虎虎大伤人。所以，我们分析经销商不能只分析他放了多少鸡，要知道他平均的户是多大才是最重要的。
　　经销商悖论1：首先是经销商的双重性，经销商之所以成为经销商是因为“被迫”，而他之所以“活”下来，是因为有闯江湖的经验。所以，作为一个整体，他们做不大，作为一个个体，客户顾问又不是他们的对手，所以，做区域市场不能不依靠经销商又不能过度依赖经销商。
　　经销商悖论2： 厂家要学会管理经销商，不能单单只靠客户顾问个人的能力，而应该考靠组织的力量，要让他们知道我们能给他带来什么帮助。所以，做好整体营销模式非常重要。
　　经销商悖论3：如果我们过于依赖经销商就难以建立根据地式市场，帮助经销商让其取得超越其能力的成就，我们做根据地市场才更有希望。因为，我们做根据地市场一定要有经销商的配合，经销商的有效配合是我们把根据地做大的重要因素。
　　经销商悖论4：厂家与经销商的客情关系主要有三种，一是经销商积极主动，二是厂家推一推经销商动一动，三是厂家推不动。所以，我们只有帮经销商成功，并且帮其做大、让其守住才能让其追随。但是，经销商可以期望但不能指望，因为单纯依靠经销商是靠不住的，靠得住的是组织的力量和平台的力量。所以搭平台，建团队，做模式是企业必须要做的事情。
　　(4)巩固好根据地式市场需怎么改变?
　　①两个改变一是团队开发市场，二是个人维护市场。业务员从“跑单帮”到“团队做市场”要以增量为基础进行考核，不是以总量为基础进行考核，因为从量变到质变是需要一个过程的。
　　②“跑单帮”的管理体系以前“跑单帮”都是一个人，收入是唯一的工作动力，这也是一种“包产到户”式的“放弃管理”。通常情况下，单帮客户顾问只是经销商与厂家之间的“联络员”，有利益才干。这样的单帮体系成功的前提主要表现在三个方面，一是客户顾问高度自律。自己能管得住自己;二是客户顾问是“全能型”人才;三是对经销商的高度依赖。最终，单帮体系除工业品外，其它都将会逐步走向终结。
　　③两支队伍一支队伍为客户顾问。主要针对经销商;另一支队伍为推广人员，主要针对养殖场。而推广人员必须熟悉养殖场的管理模式，并且熟悉产品的使用方案，这样才能帮助经销商推广我们的产品或方案。一般建议推广人员做根据地市场的时候主推的产品主要有三大方向，一是添加剂类产品，二是预防保健类产品，三是“伴侣”类产品。
　　④团队销售及管理人员组合：新老组合。新手“踩点”，老手成交;技术人才与营销人才组合。这样就大大降低了对人才的要求。团队开发市场的好处主要表现在两个方面，一是要做好过程管理，早上安排工作，晚上汇报总结工作，客户顾问即便偷懒也只能偷一天的懒，即便是犯错误也只犯一天的错误;二是以前只有通才才能胜任的工作现在可以通过专业分工让专才也能胜任。一个只有“高手”才出业绩的企业是注定做不大的，英雄辈出的企业注定是要完蛋的。
　　(5)客户顾问的任务。客户顾问到一个市场不是找几家经销商，做几万的销量养活自己。客户顾问的任务是每到一个地方就拿下这片市场，做经销商的“影子上司”，是营销模式的推广者。