得益于互联网等信息技术的发展， 大型养猪企业内部的协同变得越来越方便可行。以共享资源为主要目的的企业组织形式渐有创新，共享经营负责人、兽医、集中采购、协同生产试验等等，开始陆续进入养猪企业的管理体系，因此，现代养猪企业的管理者们应尽快转变管理模式，实现转型升级。
随着我国城镇化水平的快速提高，多代同堂的农村家庭结构已经发生了根本的变化。严重依靠农村家庭闲散劳动力的后院式养猪生产已渐次淡出主流市场，几近消失。我国养猪生产的主流模式，已全面从以家庭为主的小农经济生产方式为主体，过渡到初步工业化生产。养猪企业的规模在逐年扩大。过去十年，由于大型养猪企业的规模效益切实得到市场的验证，对曾经盛行一时的所谓自繁自养、“适度规模”经营的专业户及小型养猪场模式的推崇更趋式微。
多数业内人士都相信，在相同的会计基础上，以每出栏万头活大猪计算，大型养猪企业内部，通过共享资产、知识、市场等资源，可大大降低单位销售重量的成本，规模养猪企业终将主导大猪市场。大型养猪企业的组织形式也已经呈现出多样化的趋势。作为农业产业化较迟的行业，养猪企业的组织形式长期以比较单一的多分场及分子公司制为主，以复制生产单元为主来扩大。由于养猪生产本身的特点，生产单元之间难以协同并分享资源。
近些年，得益于互联网等信息技术的发展，大型养猪企业内部的协同变得越来越方便可行。以共享资源为主要目的的企业组织形式渐有创新，共享经营负责人、兽医、集中采购、协同生产试验等等，开始陆续进入养猪企业的管理体系。每一次养猪行情的大波动都显著促进了养猪业生产、技术和管理上的变革与进步。收入增加、城市化和流通渠道的改善使得过去二十多年中养猪企业基本能保证年度平均盈利。
然而，2013年中至2015年中活猪市场的巨变，造成的2014年年度的行业整体亏损。在养猪的主要投入品、产品价格的多重不确定性条件下，刚刚成立起来的规模养猪公司的年轻经理们，经受了巨大的考验。不少企业经理人在困难时期的经营决策给企业的正常运转造成了较大影响。在当前新一波有利的活大猪行情下，有远见的大型养猪企业的企业家们，居安思危，已经意识到公司所有制、组织形式、治理模式等需要尽快转型升级，迅速向现代企业模式转变。本文谨就专业从事大猪生产的规模养猪企业的管理模式现代化做一些讨论。
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现代养猪企业资产权益的界定及来源的多样化
与欧美等养猪先进国家相比，我国养猪业仍然处于欠发达阶段。这不仅表现在养猪业的生产力水平上，而且更多地表现在融投资模式、权益构成、治理模式以及服务社会化等的生产关系方面。养猪企业融投资以及权益构成的灵活多元化，从很大程度上决定了养猪企业按照现代企业制度治理时的管理模式。 社会进步的主要表现是社会分工越来越细致，这同样也适用于先进的养猪业。从猪肉产业链的整体来看，活大猪生产与其后的屠宰和肉品加工业，在产业特征、生产方式及所应用的主要技术等方面差异很大，属于明显不同的产业。仅就活大猪生产链来看，生产所占用的资产、工具、投入品的供应，在发达国家早已经多样化，其组织和管理亦已专业化地进行。
首先，从现代养猪业的商品猪规模养殖产业链阶段看(图1)，多系杂交配套、充分利用杂交优势是不二之选，产业体系中纯系猪的选育和遗传改良，在全球范围内，早已集中到数家技术领先的育种公司专业化生产。从技术角度讲，一家年出栏100万头的较大型的商品养猪生产体系里，纯种猪的纯系繁育也仅需要不超过1 000头的群体，很难开展有效的遗传改良。由专业公司保持足够大的纯繁群体、专业技术投入来进行种猪的选育改良，实际上是养猪产业内更有效地共享资源的途径。提供杂交母猪的扩繁生产群，则因其数量需求足够大，通常在一个较大的商品猪生产企业体系内共享。
其次，对养猪企业管理模式影响更大、也更重要的是养猪生产体系中所需各类资产供应的专业化。在发达的市场经济体系里，现代养猪所占用的各类资产、投入品、服务，完全可能有不同的、专业化的资本方和提供商。这些“资本家”与供应商，很可能与猪场内“猪”的所有者不同，完全摆脱了市场经济欠发达国家、更类似于小农经济的“所有养猪资产都是猪的所有者拥有”的状况。拥有或部分拥有“猪”资产权益的所有者，可以更加专注、更快地发展养猪。
例如，在先进养猪国家，大型养猪公司的某个母猪场从事断奶仔猪生产，这个母猪场的土地、建筑等可能由非养猪方投资，设施设备可能通过融资租赁而来，扩繁场里的纯系母猪可能通过基因费形式“分期付款”在使用，诸如此类。而养猪公司真正拥有的权益，可能仅仅是拥有在场猪的物权，有时甚至仅仅是部分物权；其所使用的固定资产、生物固定资产及部分流动资产则通过合资、合作或租赁取得。公司提供断奶仔猪到家庭农场的合同肥育，是典型的合作或租赁模式，是猪场物权与猪物权的分离。
比猪场与猪的物权分离更具影响的则是猪群管理服务的提供模式。一些颇具规模的养猪公司，对管理、生产、经营等过程中不同业务单元，可能使用完全外包的专业服务，而不再聘用全职的员工。最为常见的是猪群健康管理、建设规划、饲料营养方案等等。很多大型养猪公司的新员工招聘和上岗培训，都转包给了养猪服务公司或执业兽医诊所。
这样， 在现代养猪业中就出现了猪场、猪、生产业务的管理服务分开，物权与经营权不同程度地分离的多元化现象。这些不同层次的物权所有者，即“老板”，对养猪公司以现代企业制度进行治理时的组织形式、经营和管理模式，往往有自己不同的诉求，这些诉求决定了现代养猪公司的管理模式。
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现代养猪企业的经营和管理的主体
所谓现代企业经营是指在有法律规范着的市场条件下，通过产供销和融投资等经营，给客户提供价值，来谋求股东盈利的过程，是竞争性活动。现代养猪企业的经营，不仅仅是养猪多，而应是按照现代企业制度经营的工厂化企业: 不仅仅是养猪生产，而是包括产、供、销、融投资各环节。
养猪企业经营管理的主体，因其所承担的不同风险而有所不同。分清经营的责任主体是基础，也是达到经营目的的第一步。从资本所有人的角度看，养猪企业的管理从猪场建设开始，其主要经营责任是投资预算及其管理，是“资本”家的事；对业已经建成的猪场, 固定资产的投资，均已转为“沉没了的”成本，在经营过程中，大部转为固定费用，是企业经营人的责任。资产所有人有时兼做企业经理人，大型养猪企业可自有猪场经理人团队，或者委托经营。
因养猪业本身的特点，在饲料等原材料投入之后，母猪妊娠、产仔、生长育肥存在相当长的延后，才有大猪产品的收益。周期长，风险就增大。其中影响最大的是大猪价格、投入品价格在其间的变动风险。
养猪企业的经营和管理团队因其所负责的经营责任不同而形成不同的主体。经营团队通常是指需要承担产品-投入品价格风险，从而对企业整体效益负责的团队；管理团队或仅对产供销过程负责，也可能仅仅负责部分产品价格、原料成本的风险。资产所有人参与企业经营管理（即所谓“董事总经理“)时，通常是对整个企业的运营效果、投融资等资本经营、股东权益增益等所有企业经营效果负责；而自有、外聘的职业经理人团队或可仅仅负责其中的一部分，例如只考核生产成本、生产效率、出栏头数、团队建设等等。
生猪生产产业链中，不同产品环节的养猪企业的经营主体和管理重点显然有差异。纯种选育公司管理的重点可能集中在加快遗传进展、维持猪群高度健康及产品差异化，投入品的重点可能是研发投入；而商品猪场成本控制显然更加重要，控制的重点是猪群生产效率和直接材料成本，除了成本还是成本。因此，两类企业经营主体及其核心管理团队的组成自然也不相同。
本文谨以大型商品猪生产公司，除去融投资、资本运营、团队建设的管理之外的经营管理模式讨论。
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现代养猪企业经营管理模式：经营主体的职责、重点及指标体系3.1 经营主体的职责
根据是否拥有或部分拥有物权，经营主体所(应该)承担的风险及其职责不同。相应地，承担更大、更多风险的经营管理者，也必将要求获得更多的回报，不然在经营人才已经明显市场化的今天，精英团队就不可能成为稳定、进取的团队（表1）。对于不拥有资产权益(股份、期权、租赁物权等等)的经营主体，如果让其承担更大的价格风险、市场风险而不是更关注内部管理，往往需要资产权益方提供更多收益奖励。
3.2 管理重点
与任何其他企业的经营一样，养猪企业经营的核心也是使股东利益最大化。无论是股东自营还是内部经理人经营，最根本的目的都是提高股东权益收益率及其长期稳定的增长。重点考核的企业经营指标通常要包括：
由这些关乎企业整体经营效果的指标可见，对大型育肥猪企业来说，单位产品的盈利能力仍是核心。
净盈利额=销售总收入-销售总成本=(销售头数 x 出栏均重kg) x 价格/kg – (成本费用总和)， 其中，销售头数= 出生头数 x 全期成活率。
需要特别注意的是，单位时间内(1年，1个月) 的销售头数与生长速度还有关系。
期间出栏kg数=期间天数 x 平均kg日增重 x 头数。
商品养猪公司的期间盈利，除了销售单价外，根本上仍然取决于在该期间内使用公司固定资产所达到的效率(期间销售kg数)以及每千克成本，这两部分构成了不同管理模式下考核指标体系的基础。
3.3 管理模式的指标体系
现代养猪企业的经营和管理模式能够顺利执行的关键是有一套考核指标体系。但是，管理不是会计核算，考核指标是否能准确地引领管理方向、指标是否便于管理，是指标设置是否正确的根本标尺。
最利于指导养猪企业经营管理核算体系的方法是使用管理会计的分析框架。猪场建好后，固定资产的投资成本，尤其是期间所使用的设施设备、母猪等固定资产，均是某个会计期间内已经沉没了的成本。固定成本的降低，主要靠提高产品的产出来摊薄。随产出量变动的可变成本则是管理团队日常工作的基本工作，以期能够降低单位产出的可变成本。
母猪群生产断奶仔猪与断奶后猪群的保育肥育，管理重点存在很大不同，管理模式及考核的指标体系上应该明确区别设置。即使是母猪-育肥一条龙的养猪场，也应该把母猪群的管理和考核与断奶后猪群区分开，设定不同的管理模式及考核指标。
母猪场的经营主目标是期间内出栏更多的合格断奶仔猪，核心是提高效率，摊薄固定成本，可变成本占比较低；断奶后猪只的保育肥育场的经营主目标是能以更低的成本在期间内出栏更多的合格大猪，饲料通常都是最大的成本组分，而需要摊销的固定成本不是主要的。合同育肥模式下，支付给家庭农场‘代养费’可以更好地说明这个占比。保育肥育猪群的效率指标主要是合格大猪上市率(成活率)、平均日增重，而饲料转化率更多体现的是成本。
设计经营管理的考核指标最好是考核结果类指标，少考核过程类指标，指标个数少比指标个数多要好。与其不断考核母猪场的配种分娩率、窝产活仔数等过程指标，不如考核该会计期间内母猪场出栏的合格断奶仔猪头数；与其考核控制饲料浪费，不如使用每头断奶仔猪的饲料成本，等等。考核过程指标，难免挂一漏万，失之偏颇，起不到正确的引导作用。
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现代养猪企业经营管理的实践
从企业资产所有者的角度出发，现代养猪企业的实际经营规划，其本身其实也是一个管理过程，是一整套计划-执行-检查-提高的操作实践。
采用现代企业制度进行管理操作实践的实际步骤，可大体分作以下几个过程的循环：
厘清并界定目标猪群、责任团队主体；
选出、界定目标猪群的管理主指标；分析多期间的历史指标数据，根据这些历史数据的指标表现，分析原因，制定出改进指标；实施改进措施，按期间连续度量、监控指标；
与历史、目标、场外公司进行指标对比；找出差距，分析原因，制定新措施及指标；改进提高。
结语
我国规模养猪企业正缓慢地向现代企业的经营和管理模式过渡，但是整体上仍处于现代化的初期。在目前资产、服务的供应体系尚未专业化的情况下，大型养猪企业的经营管理，首先需要理清不同资产权益所有者层次，分清不同模式下的经营主体。
现代养猪企业的管理新模式应根据不同猪群、管理主体所承担的不同经营风险类型、不同核算方式，将繁殖猪群与生长猪群分开，明确产出率和成本指标的考核重点，进行管理和经营。养猪企业的管理应更加关注结果指标，少考核过程指标。遵循计划-实施-检查-改进的管理过程，选出本企业的考核指标体系，连续按照期间来度量，不断改进提高。
现代养猪企业的投入品/产品市场的风险管理、投融资管理、人力资源管理、养猪专业技术管理等，本稿均无涉及，需专文另述。
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