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任何一个行业的规范与发展，都需要对行业资源进行整合与集中，同时，也是在这样的过程中催生了一些规模型、实力型的企业。要实现行业内整合，要么有创新能力，要么有渠道整合能力。但无论具备哪种能力，其根本原则是对“游戏规则”进行改变。聚焦行业资源的集中、整合，我们尝试做出思路的梳理，与行业人共勉。
兽药产业集中度的“明流”与“暗涌”
行业的整合需要对资源进行优化配置，这表现在兽药市场上就是“集中度”要加强，即越来越多的优质资源向知名兽药品牌集中。但是，这种集中并不是想象中的那么简单。其发生是隐性的，是一个量变到质变的过程。
从事兽药行业营销培训的河南元和企业管理咨询公司总经理白海银，将目前兽药行业企业之间的控股和并购，这种显性事件称之为“明流”，而一些在企业之间和渠道之间正在酝酿的并购与整合，称之为“暗涌”。
对于行业的重组并购事件我们可以简单做出梳理。
近两年来，兽用生物制品行业发生了一系列龙头企业收购与协作的案例。龙头企业加快行业收购与整合步调，有助于改善行业竞争构造，进一步提升行业整体盈利能力。但是，兽用生物制品目前的竞争尚处在无序阶段，导致惯例疫苗的盈利能力较弱，一些中小企业尚处在盈亏边沿。因而，龙头企业在当前形势下有针对性地收购一些中小企业，不仅能够用相对较低的成本做大做强，而且还有助于改良行业竞争构造，最终提升行业整体盈利能力。
哈药集团与美国辉瑞公司合作承转高科技动物疫苗产品。竞购以后，哈药可以借助国际优势，优秀的技术资源和品牌影响力，迅速提升企业的竞争能力。
新希望集团收购新西兰最大的农业服务公司。刘永好在网友互动时提到，要做农业产业的转型，从传统畜牧业转向养几千头、几万头猪的方式来转型发展，此次收购是新希望在上游产业做出的布局。刘永好表示，希望通过这样一些收购和重组，使得新希望国际化的步伐加大，推动国内农业产业的进一步发展。从种苗到终端，从养殖到服务，从国内到国外，刘永好表示，产业链要更加齐、更加长，还特别强调了向终端市场的延伸。
“当然，由于兽药行业进入门槛低，并购的成本还是很高的。好的企业不愿意被并购，而只要是能活下去的企业都在坚持。因此，企业在通过并购实现规模扩大与优势互补，或者通过对企业自身的资源进行集中整合实现经营效益最大化的时候，一定要有所动机。是针对技术、市场还是渠道？避免最后出现并购成本高，但想要的东西又得不到，互补性还差的结局。”辅音国际王中老师对此阐述到。
通过市场资源整合，实施大企业战略
兽药行业的强大稳健关键是要重点发展大企业，通过各种形式的整合，实现行业的跨越发展。从政府层面来看是鼓励兽药企业走集团化道路的，以此全面促进兽药行业的整体升级。兽药行业的监管职能、违规成本、规模效应和社会责任等因素都会促使大规模的兽药企业严格遵守国家的法律法规，兽药产品的安全更多是依赖于大企业的健康发展。
目前，兽药行业存在着小企业死不了、大企业活不好，大企业不大、小企业不小，区域市场混乱等问题。众多小企业的管理粗放，整体素质不高，浪费和污染严重，严重影响了兽药行业的整体形象和水平提高。
有专家指出，纵观国外的一些大型畜牧企业，几乎都是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能单独依靠内部扩张成长起来。企业单纯依靠自身发展快速扩张难于形成大型企业集团。
在这一层面，我们且看中国的饲料企业，他们在联合兼并的道路上进行了有益的探索，如新希望与六合的合并，海大、恒兴的收购行动等等。但是这种通过兼并、收购的大企业战略的例子还不是很多，还没有成为大的气候，这种探索也还存在着很多问题，面临着前所未有的文化、战略、模式和人才的挑战。
因此，作为兽药行业的企业，我们要借鉴饲料企业发展的特点，结合现有行业的观念传统，走一条成功的大企业战略的路子。相信随着兽药行业的不断发展和企业的重新洗牌，新一代综合素质比较高的企业家和经营者会逐渐成熟。企业间人才、资金、技术、品牌优势会越拉越大，从而会加速企业优胜劣汰。通过中小型兽药企业被吞并，大型企业强强联合，形成了具有竞争优势的联合体。
通过产业链的延伸和资源整合，发展饲料养殖综合多元化产业
兽药企业面对的终端市场是养殖户，养殖业本来就是一个高风险的行业。近年来，养殖风险有不断加大的趋势，与此同时，兽药企业的销售风险也相应加大。以企业为“龙头”的产业一条龙生产模式会成为兽药经营市场和养殖户的必然选择。通过发展饲料养殖、加工一条龙、一体化企业，降低整个行业的成本，提高企业的综合效益。从而使兽药企业在激烈竞争中立于不败之地，提高企业抵御市场风险能力，充分发挥集团管理优势与品牌优势潜力，利用行业间或地区间的优势互补，用好用活兽药企业集团的资源，在相关的其他行业或不同的地区寻求新的增长点，发挥企业优势互补的作用。
“集中”到什么“度”？
对于兽药行业的集中度，我们不妨假设一下，未来兽药市场会存在有多少个品牌？在兽药行业会不会出现三四个全国性、集团化的品牌？
对此，从事兽药营销管理十年之余的李长伟经理认为，兽药行业的集中度不会聚集到某一家或几家企业上，在资源重组、整合后，或许会有十几家甚至几十家规模型、实力型企业来引领行业。对于集中，李经理提到，企业可以集中精力在某一个层面或点上发力，实施集中一点战略。
采用集中一点战略，是指企业选择一个产业的一个部分或一些细分市场，谋求在局部市场获得竞争优势，适用于资源有限和规模较小的企业组织。集中一点战略有两种不同形式：即从部分市场上成本行为的差异中获取利润的成本集中；从特定部分市场中客户获得利润的差异化集中。
选择集中一点战略的企业，需要针对特定的战略目标进行多种政策的结合，以适应对财力、技能和组织的要求。
目前我国多数兽用生物制品企业，由于不具备规模优势或达不到此行业所要求的经济规模，不具备实施成本领先或差异化战略的条件，这就要在激烈的市场竞争中，见缝插针，选择一个本企业具有优势的产品市场，如宠物疫苗市场、经济动物疫苗市场；或选择一个大型企业不顾及或不愿做的目标市场或产品，如免疫抗体产品，避开竞争，开拓一个蓝海市场。
采用这一战略的风险在于一旦大型的规模化企业光顾这一市场，规模经济带来的低成本优势和完善的渠道通路，会在短时间内收复小型企业辛苦打下的江山，等于给大型规模化企业免费进行了产品拓展。这类企业的最终归宿将成为大型规模企业的生产车间或控股子公司。
双胞胎集团总经理鲍洪星说道，“我们其实都在做减法，过去几百种饲料我们减少到做几十种，过去我们什么料都做，现在我们只做猪料；过去做猪的各个生长阶段，现在我们只做前期料。这些减法做完效益大大提高、成本大大降低，也就形成了专业化。”
整合的本质是“改变游戏规则”
从目前兽药行业的发展现状来看，其整合的基础在于游戏规则的改变，其着力点在于创新营销模式的采用。对此，王中老师指出，如今，在兽药企业我们也看到了一些变化，主要在以下几个方面：第一，一小部分企业开始注重产品研发，并开始踏踏实实的做产品、做品牌了；第二，一些有实力的经销商开始行动起来，并尝试开展兽药连锁经营，以渠道优势获得主动权、发言权和议价权；第三，全国都开始推动GSP认证，这对兽药市场将产生重大影响。所以，从一定程度来看，兽药行业的问题不是营销问题，是企业战略、产品研发、品牌塑造和诚信的问题。
我们可以去看看这些流通渠道：东莞喜牧动物药品有限公司有18家直营店；佛山市瑞宝动物保健有限公司有7家门店；广州粤牧生物科技有限公司开办了7家门店；广州杨明兽药连锁有限公司已经有20多家，其目标是在两年内开100家加盟店。中牧、大北农、大华农、湖北统盛、安徽龙仕佳这些企业，他们的动作也是值得大家关注的。
在中国，先乱后治、大乱大治，通常是问题到了非解决的时候才会去解决。现在，两千家GMP认证企业加上无法计数的兽药营销公司共同组成了中国复杂的兽药市场。当大家都感觉到困惑的时候就一定会突破，现在的突破力量会来自三个方面：第一是兽药企业本身强烈的需求；第二是政府主管部门基于“安全”的需求，混乱的市场像一颗炸弹，政府主管部门发现危险系数难以承受的时候，也会主动推动；第三，是养殖结构的巨大变化。这三种力形成合力的时候，整合才会加剧。
注：特别感谢兽药营销管理人李长伟、河南元和企业管理咨询公司白海银总经理、辅音国际王中老师对本选题提出的观点意见。
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