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难续当年勇
时代车轮滚滚向前，百花齐放的现在，百胜也正面临着巨大的挑战。
外资企业百胜餐饮在中国餐饮市场可以说称霸一时，时至今日仍然无出其右者。从中国连锁经营协会公布的2013年中国连锁百强数据看，截至2013年底，百胜门店数量达到6000家，营业收入502亿元。
但时代车轮滚滚向前，百花齐放的现在，百胜也正面临着巨大的挑战。2013年，虽然其门店数量增长了15.4%，但同时其销售额却下滑了3.8%，而同期麦当劳门店数增长了16.7%，销售额也增长了14.4%。更重要的是洋快餐的市场份额整体在下滑，而中式快餐在上升。
百胜的门店扩张仍在继续。到今年一季度末，百胜的门店又增加了300多家，超过了6300家。业内人士透露，在一二线城市，赢商网肯德基(专题阅读)(拓展选址信息)的布点正越来越密，自己和自己竞争。同时，百胜正在把门店下沉，甚至已经到了县一级，以此来保持在中国市场的既有优势。
当单店业绩增长遇到瓶颈，肯德基需要用开新店带来的销售增长弥补单店衰退的影响。但是，对于已拥有6000家以上门店的肯德基，扩张并不那么容易。
这也预示着百胜在中国市场难题的开始：一二线城市趋于饱和，而三四线也面临着不确定性。因为，在三四线城市，肯德基面对的是更有成本优势的德克士、华莱士这类品牌的狙击。
在过去的一年中，半价桶等降价手段频频出现，同时，遭受速成鸡事件打击的肯德基似乎一直致力于安抚消费者对食品安全的担忧情绪，餐厅里餐盘上的垫纸，官网首页的养鸡场参观报名，确保鸡肉安全的雷霆行动……都试图告诉消费者，肯德基的鸡肉是安全的。但这种策略不能说是成功的。
百胜餐饮集团高管认为，由于在中国市场上缺少创新及犯下其他失误的缘故，滑坡趋势正在加快。现在百胜正在加速创新，但能否挽留住消费者尚未可知。
肯德基的敌人不仅仅是麦当劳。数据显示，2012年快餐市场，百胜集团的市场份额仍然是第一，占6.5%，麦当劳占2.3%，顶新集团占1.5%，华莱士占0.6%，味千拉面占0.4%，真功夫占0.3%，虽然它们的市场份额都无法与百胜相较量，却都在侵蚀肯德基的客流。
不仅仅是快餐，提供休闲娱乐场所的餐饮都将成为它的对手。卖咖啡的，卖甜品的，卖面包的，都在抢快餐店的生意。当年肯德基、麦当劳提供的宽敞明亮的就餐环境曾经吸引人们去快餐店消磨时光，也因此带来客流量的随机消费，今天的消费者面临更多的选择和诱惑，尤其是一线城市的消费者们，可供选择的品牌实在太多了。当百胜致力于把小肥羊打造成休闲餐厅来吸引消费者时，小肥羊却好像正变得不合时宜，客流下滑、新增门店数量变少，老店频频关门。
百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼也坦承：我们做得很累。
链接：
百胜2013四个财季中国区同店销售下滑情况
第一财季中国区 同店销售下滑20%
第二财季中国区 同店销售下滑20%
第三财季中国区 同店销售下滑11%
第四财季中国区 同店销售下滑4%
肯德基的大挫折
苏敬轼承认，去年是百胜，尤其是肯德基比较辛苦的一年，也是进入中国以来受到最大挫折的一年。
在美国市场，落后于麦当劳和汉堡王的肯德基，到了中国，却神话般成为中国快餐之王，门店数远超麦当劳。
最新的资料显示，肯德基1987年进入中国，在中国大陆已经拥有超过4600家餐厅。1990年进入中国的必胜客目前门店数在1000家以上，分布于中国200多个城市。
《中国连锁》记者查阅百胜中国官网发现，肯德基第1000家门店在2004年开出，而此后不到10年的功夫，肯德基开出了3600多家店。
这也是现年61岁的百胜中国CEO苏敬轼最为骄傲的地方，其过人之处正是灵活的本土化特色：2002年，肯德基适合中国口味的早餐粥;2003年，老北京鸡肉卷上市;2008年，安心油条和川味“嫩牛五方”上市;2009年，开卖烧饼;2010年后，豆浆、米饭让肯德基与中式快餐馆几乎无异。
正是依靠这种本土化特色，再加上中国市场的巨大潜力，肯德基和必胜客在中国市场的快车道上已经运行了10年之久。
不过，在规模急速扩张的同时，肯德基陷入了螺旋式危机。2012年冬天爆发的速生鸡事件和2013年春天紧接着发生的禽流感将肯德基销售拖入了前所未有的泥潭。
百胜餐饮集团公布的2013年第一财季业绩数据显示，盈利同比降26%至3.37亿美元。其称业绩下降主要由于中国市场销售额和盈利下跌。期内，美国同店销售增长上升2%。受禽流感疫情影响，中国肯德基首季同店销售下跌24%。
食品安全事件的影响仍在发酵。百胜集团2013年第二季度财报显示，第二季度净利润为2.81亿美元，比2012年同期下滑15%。其中，中国业务同店销售额下降20%，营业利润下降63%。
活动在经营一线的肯德基的一位门店经理张晖(化名)也能感受到销售数字的变化曲线，张晖告诉《中国连锁》记者，其所在城市的门店，除了车站、机场、繁华商业街等客流非常稳定的门店外，他的很多同事都发现每日营业额下降了不少，尤其在去年一季度禽流感疫情报道铺天盖地的时候，还有顾客用餐时只点非鸡肉产品，如薯条、蛋挞等。
在这种情况下，肯德基从去年2月启动了历时半年的“雷霆行动”，除了淘汰千余所安全隐患较高的鸡舍，还对供应商实行食品安全一票否决制，全面强化已有的鸡肉供应商管理体系。
以往每次遭遇困境百胜总能迅速反弹并继续增长，但这一次百胜餐饮原CEO诺瓦克预测的“2013年下半年将反弹”并未出现。
而苏敬轼也承认，“去年是百胜，尤其是肯德基比较辛苦的一年，也是进入中国以来受到最大挫折的一年。”
据百胜餐饮集团发布的财报显示，该集团第三季度净利润比去年同期大幅下滑68%，原因是在中国这一最大市场上的销售额同比下降2%。这一季度中，百胜餐饮集团的中国同店销售下滑11%，超出分析师此前预期的下滑6%。
下滑一直到去年11月才终止。百胜餐饮表示，11月必胜客在华增幅7%，期内肯德基推出“半价桶”促销活动，这让肯德基的同店销售增长16%。
但由于前三季度的拖累，2013年，肯德基中国区同店销售额全年下降13%，百胜餐饮中国区营业利润减少26%。
为了挽救业绩颓势，去年11月底，苏敬轼亲自加入到一线危机公关中，参与广告拍摄，承诺食品安全。
今年4月22日，百胜餐饮集团发布一季度财报，数据显示，肯德基和必胜客在华销量反弹，前者第一季度中国同店销售增长11%，后者则增长8%。
这样的反弹被归因于肯德基中国今年大幅度改良了菜单，一次性推出了15种新品。这与必胜客此前的做法类似。
据百胜餐饮中国官网的信息，自从2008年开始，必胜客开始了大规模更换菜单的全新策略，菜单每半年更换一次，每次推陈出新25%以上。
苏敬轼表示，以后肯德基大规模更换菜单的做法会保持一年一次的频率，而推动其改变的另一个重要原因，恐怕是竞争者们的壮大。
“我为什么离开肯德基”
赢商网肯德基(专题阅读)(拓展选址信息)的发展速度开始变慢，王琳所在的城市介于二线至三线之间，当时肯德基的主要战略仍在下沉至三四线城市甚至五线城市发展，片区经理的升职速度也在变慢，王琳的升迁机会自然就更小了。
2013年的反腐，对中国餐饮之王——百胜餐饮集团并无影响，但百胜却出现了多年来罕见的业绩下滑，除了始料未及的速成鸡事件，以及舆论导向对其造成的心理偏见，另一个不可忽略的原因是，那些被挖走的、主动流失的员工为本土零售餐饮带去了标准化流程，甚至企业文化，同时壮大了这些本土标准化餐饮。
倘长此以往，留给百胜餐饮的市场空间越来越少，虽然今年其进行革新后一季度获得了17%的增长，然而，这样的增长还能持续多久?
流水线的产物
已经离职2年的肯德基前员工王琳(化名)直到现在，仍然自称自己为KFC流水线的产物。
虽然离职，但王琳的经历几乎是肯德基大多数中层管理者的缩影。
2006年大学一毕业，王琳就加入了肯德基，成为其人才培养计划的一部分，任职西北大区某二线城市一家肯德基门店助理，虽然是门店助理，王琳的工作要参与到基层员工的每一个工种，每一个流程。
按照公司给自己的期许以及自己的职业规划，两年后的2008年，王琳升任门店副经理，那个时候，在王琳看来，肯德基的发展速度飞快，几乎以每年近千家的速度在奔跑，照此速度，王琳给自己定的目标是：2年后门店经理，4年后片区经理。
升任副经理前后，王琳完成了结婚生子的人生大事，并享受了肯德基为员工提供的优厚待遇：婚假一个月、产子费用全报、孩子享受肯德基提供的保险等，这样的福利在很多民营企业只是老板“画的饼”。
生完孩子的王琳迅速投入工作，2010年，王琳一路过关斩将，升任门店经理，这期间虽然常常值大夜班(晚9点至次日7点，有时候是晚11点至次日7点)，大部分的休息日都是在门店销售旺季度过，为此，王琳虽然对不满三岁的儿子心存愧疚，但一想到再熬两年可以升至片区经理，也就是负责五六家门店的小经理，王琳并未听从家人劝说离职，执着地用努力等待属于自己的职位。
2012年，王琳并未等到这个职位。一方面，片区经理需要从五六个门店经理中产生，本身竞争激烈，获胜几率变小。另一方面，王琳明显感觉到，肯德基的发展速度开始变慢，虽然西北大区的扩张速度比华北、华东等成熟大区的速度要快，但王琳所在的城市介于二线至三线之间，当时肯德基的主要战略仍在下沉至三四线城市甚至五线城市发展，片区经理的升职速度也在变慢，王琳的升迁机会自然就更小了。
犹豫之际，王琳接到猎头公司电话，一家本土火锅类企业想高薪聘请王琳，考虑到薪酬比此前多30%，工作作息更加规律，王琳果断地跳了。
当然，王琳的离职对肯德基的影响几乎没有。因为，仍然坚守在门店经理位置上的中层管理者还有很多，张晖就是这一群体的典型。
进入肯德基将近10年的张晖在门店经理的位子上一呆就是5年，而且目前升职条件他也早已够格，迟迟未获升迁的原因跟王琳一样，而且，这两年，肯德基在张晖所在的城市发展也慢了下来，如果想要升迁，只能去低一级的城市，或者更偏远的同等城市。
在张晖看来，之所以本土企业喜欢肯德基的中层管理者，主要原因是，门店经理级别的人才在统筹一个门店的管理方面已经可以独挡一面，既能从宏观上顺应企业整体发展的大方向和需求，也能从微观上事无巨细地管理门店。
“这些人有着机器般的思维和标准，企业文化早已铸入其思想中，不管是什么性格的人，只要在那个职位上，处理问题的方式和办法绝对是标准化、统一化的。”这也是肯德基培训体系的价值所在。
张晖迫于孩子还小，不想离家太远，只能在现在的位子上耗着。不过他也表示，如果有好的猎头公司找他，说不定也会考虑。
追随者开始壮大了
“麦当劳人说自己血液里流的是蕃茄酱，不过我的血液流的仍然是血，我也不可能天天吃肯德基。”苏敬轼今年5月在一次行业会议上说，目前中国餐饮品牌处于百花齐放的状态，言外之意则为，百胜餐饮在中国的竞争对手越来越多，不管是主打快餐的肯德基，还是主打西餐的必胜客，在全国各地都有不同的追随者和模仿者。
事实也正如此。
真功夫、味千拉面、呷哺呷哺、李先生、永和大王、乡村基、吉野家等各类快餐连锁都在中国烹饪协会发布的《2013年度中国餐饮百强企业》榜上有名。
根据记者统计，上述企业目前的门店数分别是566家、644家(截至2012年底)、400家、约1000家、318家、251家，而吉野家虽然没有给出具体门店数字，但仅其在北京市场的门店数已经超过150家。
也正因为这种爆发式增长，这些企业对标准化管理人才的需求程度跟其扩张成正比，而此时，肯德基、麦当劳、必胜客的中层管理者尤为受欢迎。
王琳所跳入的企业，正处于快速发展阶段，这家火锅类餐饮在成立不到5年时间已经发展了100家以上门店，这样的发展速度，正得益于许多像王琳这样经成熟培训体系熏陶的管理者，也在发展过程中避免了因员工管理水平参差不齐导致的问题。
员工流失在餐饮业固然不可避免，虽然百胜的各种人才培养计划为流失的员工填补空白，但长此以往，被誉为“餐饮黄埔军校”的百胜也许得在留住人才方面下更多功夫。
今年5月，苏敬轼在一次行业内会议上说，成功企业最重要的因素是：一定要成为顾客的最爱，我们的品牌成为顾客的最爱。当然餐饮里面的分类很多，我们说在不同的分类，各个品牌都希望能够成为顾客的最爱。希望肯德基成为西式快餐的第一，必胜客希望成为西式专业餐饮的第一。
从这个层面上说，百胜中国确实是成功的企业。不过苏敬轼也注意到，“(消费者)不同的时候需求是不一样的，早上在肯德基吃早餐，但是下午吃得就不一样，而且带着女朋友的顾客跟带着小孩的顾客的需求也不一样，除了吃的，他们对于服务的需求，餐厅所在位置等条件，都是餐饮企业必须要满足的。”
但仅凭肯德基和必胜客能满足这么多的需求吗?
张晖告诉记者，现在消费者的可选择性更多了，在肯德基门店的周围，麦当劳不用说，还有吉野家、李先生牛肉面、永和大王等差异化竞争的对手。并不是肯德基退步了，而是其他企业在进步、门店数在变多。
此外，整个餐饮行业的景气指数并不高。中国烹饪协会发布的《2013年度中国餐饮百强企业分析报告》显示，2013年全国餐饮百强企业营业收入1911.1亿元，同比增长5.7%，增速比2012年大幅下降10.8个百分点。
作为中国餐饮百强的老大，百胜中国面临的挑战可能会更大。
小肥羊：百胜的烦恼
火锅在中国市场本质就是一个大众化的餐饮业态，尽管有鼎鼎香等极个别品牌成功让火锅成为了“奢侈品”，但让火锅走高端路线对大部分企业来说只能是一个死胡同。
百胜需要的已不是小肥羊的店面，而是想借小肥羊为百胜的品牌注入绿色的基因，事实正朝大多数人猜想的方向走。
被百胜收购的小肥羊在经历两年多的痛苦调整后，目前已经启动了加盟。
百胜资金实力雄厚，如果自己能做好，为何放开小肥羊的加盟?对此，苏敬轼解释道，小肥羊本身就有很强的加盟基因，在中国有很多合适的加盟者，火锅也有很强的属地性，非常适合加盟发展，开放加盟是一早就制定的方针。
但乐商会人士分析认为，百胜此举是在回避对中式火锅管理不匹配的劣势。加盟能否挽救小肥羊的颓势?周鹏邦对记者分析，“小肥羊这些年发展得太慢了，不进则退的形势下，重启加盟能否追上对手也很难说。毕竟这是一个低门槛的行业，同类品牌已经很多，竞争异常激烈。重启加盟后如果开店开得太慢，就是在退步。”
难孚众望
小肥羊与百胜早在收购之前就已经开始合作，二者可以说渊源已久，小肥羊被收购后，外界也看好小肥羊在引入百胜系统后能甩开对手，插翅高飞。
现在看来，小肥羊却难孚众望。
过去两年，小肥羊面临前后夹击，市场被呷哺呷哺、海底捞蚕食，客流量和营业额双双下滑，同时，租金和人力成本大幅上涨，利润被挤压。与此同时，百胜收购后发现，小肥羊的系统几近落后百胜十年。
在这场长达两年的耗时耗力耗财的整合时间窗口，小肥羊的市场份额逐渐被对手蚕食。小肥羊在市场上逐渐被边缘化。
与呷哺呷哺、海底捞相比，“关键是小肥羊没有特点了。”餐饮品牌策划人王星在接受《中国连锁》记者采访时说：“现在吃火锅，请客或家人吃，都喜欢去海底捞。除了味道更适合大众口味，更重要的是服务好。”
知情人士透露，小肥羊2012年的利润率、客流量下滑“非常严重，比赢商网肯德基(专题阅读)(拓展选址信息)情况更甚”。
百胜集团财报显示，2012年全年中国区百胜的营收68.98亿美元，同比增长24%;不计小肥羊影响，同比增幅为21%;2012年全年中国区餐馆利润率18.1%，不计小肥羊的影响，中国区餐馆利润率为18.5%。可以看出，小肥羊为百胜集团2012年全年中国区的营收贡献3%的增长率，但同时拖累餐馆利润率下降0.4个百分点，运营利润下降1个百分点。
到了2013年，霍小兵对《中国连锁》透露，“小肥羊新增门店数量在下滑，老门店在关，业绩也不理想。”
据媒体报道，2013年7月份，小肥羊深圳、广州、西安等城市的60多家门店，单店单周销售净收入比去年同期几乎都是五位数的降幅。
“餐饮企业向购物中心集中是一大趋势，万达广场这些年发展很快，但在万达广场几乎看不到小肥羊，在银泰也看不到，这说明什么呢?火锅行业门槛不高，不进则退。”上海庄周企业管理咨询有限公司总经理周鹏邦对《中国连锁》记者表示。
或许在未来，小肥羊对百胜来说剩下的只是牌子，而启动加盟也是为分享最后的盛宴。
提价的尴尬
这两年，很多高端餐饮都在回归大众，小肥羊却逆流而上，人均消费由原来的60-70元一下提高到90元。
不过，近期《中国连锁》记者前往小肥羊某家店调查发现，3人套餐的价格是233元，菜量也不多，惟一的优势就是就餐环境相对之前要好一些。而且小肥羊很多高价位的菜都被打了5折。这从侧面或说明，小肥羊在定价上正陷入两难。一方面是惨烈的市场竞争，一方面是租金和人力成本的上升。
而小肥羊休闲餐厅的定位也有些不尴不尬。之前小肥羊走大众路线，在一二线城市不开在核心商圈，租金成本仅占营业额的10%左右，而一旦定位为休闲餐厅，选址策略发生变化，租金也会上升。因此，菜价不上涨几乎不可能。
据悉，收编小肥羊一年半之后，百胜集团在2013年国庆节前宣布重启新店开发计划并向全国推出2.0版全新形象餐厅。百胜旗下肯德基、必胜客、小肥羊三大品牌将采用抱团紧挨着“捆绑开店”形式――某种意义上说，小肥羊可能因此获得优于竞争对手的租金和地段优势，这或许会减轻未来的租金压力。
餐饮行业观察家赵天亮分析，原来小肥羊是大众火锅，但百胜收购后想把它定位成休闲餐，类似必胜客的模式。小肥羊现在菜做得的精致了，但因为量小，流失了一部分顾客。
火锅行业的进入门槛并不高，又是中国特色的餐饮业态，不像肯德基、麦当劳有较高的行业门槛，小肥羊转向休闲餐厅本意是为了抛开竞争对手，但能否摆脱草根以及海底捞的围追堵截就要看小肥羊能否形成自己的特色，仅有就餐环境的变化是不够的。
然而，火锅在中国市场本质就是一个大众化的餐饮业态，尽管有鼎鼎香等极个别品牌成功让火锅成为了“奢侈品”，但让火锅走高端路线对大部分企业来说只能是一条死胡同。
在霍小兵看来，百胜具备快餐的基因，但小肥羊严格来说不属于快餐，百胜管理能力与小肥羊不太匹配。不仅如此，“收购后，不同文化背景的管理层的沟通磨合出现了一些问题。”
此前有媒体曾报道，小肥羊华东、华北和华南三大区域的总经理曾伴随小肥羊一起成长，但因为经营理念上的分歧，2013年6月份已经被辞退。
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“鸡肋”东方既白
和小肥羊一样，同样让百胜头疼的还有东方既白。
《中国连锁》记者发现，在百胜发布的诸多财报中，东方既白几乎难见片言只语。
乐商会主席霍小兵对记者表示，东方既白本来就不是百胜的拳头产品，现在处于可有可无的尴尬地位。
与百胜麾下其他移植的成熟品牌不同，东方既白是跨国餐企首次在中国创立的一个完全本土化的全新品牌。2005年4月，第一家东方既白餐厅在上海最繁华的商圈之一徐家汇开张，时任东方既白总经理的王齐表示，东方既白是KFC标准的中华美食。
但东方既白在拓展速度上一直缓慢，用1年解决了中餐标准化问题，又花了3年实现上海其余13家店的标准化，直到2008年才走出上海。到现在也就30家门店。
这个“赢商网肯德基(专题阅读)(拓展选址信息)的兄弟品牌”在各个城市的发展情况的确不是非常理想，营业水平、利润收入等与一些本土快餐企业比差距仍比较大，更重要是，东方既白在品牌定位上一直不清不楚。
在各色中式快餐中，提到永和大王，会想到面食;提到真功夫会想到“蒸”菜;而提到东方既白呢?人们想到的却是肯德基，二者的确靠得太近了。在上海虹桥机场，东方既白门店紧连着肯德基，广州天河城情况也一样。而到后来肯德基开始涉足中式快餐，双方的业务更加重叠。
这种定位的模糊，不仅是东方既白自身，其在百胜的定位也逐渐不明。百胜对东方既白的定位是本土化中式快餐，以弥补体系里中式快餐的空缺，进一步提高在中国快餐市场的占有率。但另一方面，由于肯德基中也有一些中式快餐菜品，所以与东方既白存在一定程度竞争。
在霍小兵看来，当初东方既白是作为永和大王和永和豆浆的山寨版出现的。现在永和大王做得风生水起，但东方既白却没有了立足之地。
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在小肥羊卖给百胜集团之前，根据2010年年报，其全年营业额为19.25亿元，同比增长22.6%。增幅较高。
2012年，百胜经历着整合之痛。由于租金、食品和劳动力成本上涨，2012初，小肥羊涨价。2012年，小肥羊客流量、营业额、盈利均在下滑，拖累百胜利润率下降0.4个百分点，运营利润下降1个百分点。
2013年，小肥羊加速转变。2013年9月，小肥羊宣布小肥羊2.0版全新形象餐厅在福州测试成功。新Logo第一次确立了小肥羊“火锅餐厅”的市场定位。
2013年11月，小肥羊宣布，小肥羊全国性菜单标准化工作已完成，羊肉采购和冷链配销系统已全面由百胜配送系统负责。
2014年3月，百胜在其官方网站重新开设“特许经营”板块，面向全国城市重启加盟业务。
洋快餐的尴尬
快餐市场的整体规模仍在壮大。但与此同时，消费者正在远离洋快餐。
在肯德基刚点了杯豆浆的小菲，正准备喝时手机响了，手机控小菲忙打开微信：肯德基的豆浆含有转基因成份，珍爱生命，远离洋快餐。
也许是对洋快餐的负面信息麻木了，小菲笑了笑，仍然吮吸了两口，但随后丢下起身就走了。
对食品安全的担心让越来越多的消费者远离肯德基，尤其在是对健康饮食越来越关注一线城市，越来越多的消费者正在抛弃肯德基选择永和大王、真功夫等中式快餐，对比麦当劳在一二线城市的“死扛”，肯德基的应对策略则是下沉到三四线城市，尽管那些地方的消费者对洋快餐仍然钟爱有加，但洋快餐的颓势已逐步显现。
衰落的背后
“现在消费者，尤其是年轻的消费者在家做饭的越来越少，以前是一周在家吃两顿饭，现在是一个月在家吃两顿饭，所以，去年快餐依然维持了两位数的增长。”业内资深人士对记者表示。
快餐市场的整体规模仍在壮大。但与此同时，消费者正在远离洋快餐。以往的快餐市场基本被外来品牌所瓜分，但现在大街小巷随处可见中式快餐，这些异军突起的中式快餐有的还引起了风投关注。
数据显示，2013年前三季度全国8个主要城市的西式快餐人流量和消费者花费均出现负增长，其中人流量增长率为-12%，消费者的花费增长率为-11%;就快餐连锁市场渗透率而言，中式快餐由19%升至22%;西式快餐由20%降为18%。
转基因、速生鸡，就连纸巾也被曝含荧光剂，肯德基、麦当劳等洋快餐品牌形象跌落神坛。“我上大学时，老师告诉我，在国外的麦当劳、肯德基，过了规定时间的产品会毫不犹豫地被扔掉，所以我们那代人年轻时一直很信任他们，但现在才知道，其在中国却是另一番景象，过了时间照样卖。我们还能相信洋快餐什么?”
不得不说，洋快餐正在失去消费者的信任，尤其是被央视3.15曝光之后，舆论导向对普通消费者的影响越来越大。与肯德基一样，麦当劳也感叹生意越来越难做了。去年，麦当劳在中国同店销售额和2012年相比下降了3.6%。可以说麦当劳去年也是靠大规模开新店来维持整体销售额的增势。
恩帛源信息咨询(上海)有限公司发布的中国消费者外出就餐行为研究报告指出，2013年前三季度，几乎所有的西式快餐品牌的业务都有不同程度的下跌，而来自鸡肉制品销售的下滑是主要原因，其中西式快餐的下滑来自含有鸡类食品的餐食，人均花费5元到30元的餐全部下滑。
“在消费者心目中，鸡肉现在是最不安全的，与主打鸡肉的肯德基同店销售大幅下滑相比，麦当劳、汉堡王业绩要好一些，因为二者主打牛肉。”乐商会主席霍小兵对《中国连锁》记者表示。
“其实肯德基去年的广告并不成功，消费者已经淡忘的速生鸡记忆，又被广告重新唤醒。”上述业内人士称。
毋庸置疑，肯德基“我承诺”的系列广告与去年底发生的“鸡肉事件”有着密切关系。但现在看来，这则广告给消费者一种“此地无银三百两”的感觉。况且，有业内人士分析，如果是在央视黄金时段循环播出的此类广告，费用很可能高达亿元。
肯德基在中国业绩下滑也有急功近利的原因。“肯德基的选址比较随意。”业内资深人士透露。霍小兵也向《中国连锁》记者介绍，“在一线城市，肯德基密集开店的策略造成了自己打自己的尴尬局面。”
记者探访发现，北京苹果园地铁附近有家肯德基，但不足一公里的喜隆多购物广场也有一家肯德基，这家肯德基平时客流非常稀少。
不仅如此，肯德基对供应商的选择也不太严格。
“我与麦当劳和肯德基的一些供应商都接触过，在肯德基的系统添加新的供应商相对来说更容易一些，并且年度招标会更侧重以候选中较低的报价为导向;而麦当劳的系统添加新的供应商就很麻烦，供应商大多是全球合作伙伴，添加新的供应商(比如供应商的上游)要经过一系列繁琐的程序，即使国内有替代品，麦当劳有些原料依然是进口。另外麦当劳最后给出的多是指定价格，很难说哪一种更好。不过这样的结果就是肯德基的供应链，包括其最终原材料的选择比较多元和复杂，会有一定管理和控制上的困难，而麦当劳的管理范围相对比较窄。”业内人士对肯德基为何陷入诸多麻烦从供应链管理的角度对《中国连锁》记者解释。
选址越来越难
科学而严格的选址是洋快餐成功的原因，也是洋快餐能垄断市场的一大壁垒。但随着竞争对手增多，这一壁垒已被打破。
不仅仅是消费者，现在连商场也不再把洋快餐视为香饽饽。随着商业地产的升级，洋快餐正被挤出最好的位置。10多年前各大商场都是争着抢着请肯德基、麦当劳加盟，并应其要求开在商场、购物中心的一层，但现在商场的话语权明显增强，很多商场的一楼都是化妆品、珠宝，而部分国际一线奢侈品牌都强烈要求同层不能出现肯德基、麦当劳，商场只能在升级时将他们迁走。
业内人士刘晖透露，一方面，洋快餐们之前和商场签约的租金很低，商场认为很亏，不如收回物业做其他品牌;另一方面，很多商场都在做提档升级，客单价较低的麦当劳和肯德基们跟大牌、快时尚品牌比起来有点“Low”。
“以前都有排他性条款，现在在一线城市，商业地产不可能接受这一条款。现在肯德基正在下沉到三线城市，甚至县级城市，这些市场的商业地产还是欢迎肯德基的。”霍小兵说。
但下沉到三四线城市能否成功还是个未知数。这个市场总量有限，消费者外出就餐的比例不高，更重要的是，肯德基还面临着更有成本优势的德克士、华莱士这类本土品牌的狙击。
拥有2000余家门店的德克士，99%的门店分布在一线城市之外。德克士定下了新的开店标准，一个六七万人口的县城，可以容纳一个门店，一个15万至20万人口的城市，可以容纳3个门店。
而公开资料显示，目前百胜集团在小城市是每100万人两家门店。德克士的高密度分布，有成本优势的支撑。德克士加盟比例高达90%，加盟者具有地缘优势，开店成本较低，它可以更灵活地选择开店地址;肯德基、麦当劳直营为主，意味着经营成本更高，德克士可以达到盈亏平衡的销售额，对直营店则可能意味着亏损。而更本土化的西式快餐华莱士在中国23个省96个城市开了连锁店，平均价格比麦当劳、肯德基的产品低1/3左右。对于一二线之外的消费者, 价格往往是更敏感的决定因素，这为华莱士们赢得了机会。
消费者加速逃离
遭遇食品安全质疑的洋快餐，也在加速转变。明显的一个例子是加快布局中式餐饮品类。一直以来，洋快餐以油炸为主。但近年来，粥、豆浆、紫薯、红豆、白米饭等颇具中国特色的食品，一个个列上洋快餐的餐单。在不经意间，洋快餐的烹饪方式、产品品类等出现新变化。今年，赢商网肯德基（专题阅读）（拓展选址信息）便起用4位国内明星为不同的产品做代言，与此同时一口气增加了15款新品。
不仅如此，2.0版本的中国风餐厅也正出现在消费者视野中。红色的大型算盘、蒸笼形状的灯饰、巨幅木雕墙身以及中国人习惯的大圆桌，一派中国风的麦当劳餐厅已经亮相广州。麦当劳中国区CEO曾启山坦言，这家店的设计理念为EATERY(也称“小饭堂”)，就是想要品牌接近本土文化、接地气。据了解，麦当劳这家具有中国风设计新理念的餐厅除了落户广州之外，在上海、北京、深圳都将有这样的中国风餐厅。
随着麦当劳在中国大陆开出第2000家餐厅，其在中国开始启用“让我们好在一起”的宣传语，而之前麦当劳一直沿用“为快乐腾一点空间”的宣传语。这种细微的变化或大有内涵，因为随着麦当劳入华24年，当初对洋快餐充满好奇心理的核心客户群渐渐长大，甚至有了家庭，这意味着麦当劳需要涵盖的客户群将越来越大，在选择多样化的中国市场，继续抓住原来的核心客户群显然是挑战。
洋快餐们采取上述措施正值中国经济增速放缓之际。麦当劳管理人员去年在电话会议上对投资者说，由于经济增速放缓，中国可能选择吃汉堡的消费者都转而选择面馆等价格更便宜的本地餐馆。
消费者远离洋快餐已经是个趋势。“80后都在教育自己的孩子，那是垃圾食品。”他们会告诉自己的孩子，洋快餐有三高和三低。三高是指“高热量”、“ 高脂肪”、“ 高蛋白质”，三低是指“低矿物质”、“低维生素”、“低膳食纤维”。
而从全球范围来看，这三高三低导致的肥胖，让家长非常担心。另外，洋快餐用的是氢化油，含有约38%的反式脂肪酸，很容易导致一些慢性疾病。
近年来，洋快餐的危害频频见诸报端，而央视则让更多人了解到了表面上严格标准化背后，不为人知的供应链内幕以及不那么标准化的事实。
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中式快餐正迎头赶上
中式快餐在原料上显得更加营养健康。但值得注意的是，由于管理上的疏漏以及标准化经营的意识不强等原因，中式快餐在食品的供应链条上做得比洋快餐要差。
但天图创投的合伙人王岑对记者介绍，中式快餐和洋快餐的差距也正在缩小。如真功夫、和合谷以及大娘水饺等中式快餐都做得不错，嘉和一品也完成了两轮融资，建立自己的新基地。
记者观察到，随着租金人力成本的上涨，中式快餐市场的估值泡沫也已被挤出，资本正在抄底中式款餐，比如大娘水饺。据悉，2014年3月17日，CVC Capital Partners所管理的基金已宣布完成对大娘水饺控股权的收购。
而随着中国经济的发展及影响力日增，国人也不再认为月亮也是外国的圆，文化和饮食习惯也正在回归，而中式快餐的标准化和管理也正在提升。中式餐饮在标准化和管理上与洋快餐虽然还有差距，但别忘了，中式快餐还只有10来岁。
争夺休闲时光
在非餐期，例如下午茶的时间，顾客可以用肯德基Dining Room的WIFI，在肯德基度过休闲时光。
此前10年间，带领着其千人研发团队，苏敬轼都以熟稔的本土化特色让百胜餐饮在中国市场制造了一次又一次的传奇。
如今，面对竞争者以及市场本身的挑战，肯德基提出了一种新型餐厅——Dining Room。在日前举行的第13届中国餐饮业连锁发展战略研讨会上，苏敬轼特意为其进行了宣传，“今年肯德基将采用一个名为Dining Room的全新设计理念，对门店进行翻新。预计到6月底，全国将有超过130家门店采用这一设计，其中75%以上将集中在一、二线城市。”
据了解，目前Dining Room已经在上海徐汇区开出，有百度贴吧网友将拍摄的肯德基新店称为概念店，从其拍摄的图片可以看出，新店中工作人员的着装为黄色，区别于以往肯德基的红色工服。
对于新店的设计，苏敬轼给出了原因。他表示，过去所有的快餐基本是非常商业化的设计，比如简单、明亮的设计，让消费者觉得可以在里面轻松、快速地解决用餐问题。但是随着时间的改变，服务可以快，提供餐饮的速度可以快，但用餐的时间不见得需要那么紧张。“所以Dining Room是有现代化、有质感的设计，好像现代家庭的用餐环境。设计师用巧妙的灯光、隔间等，不管你在中间大家共用的餐桌，或者旁边的小餐桌，都会感觉很温馨，会有一种私密感。”
更重要的是，在非餐期，例如下午茶的时间，顾客可以用肯德基的WIFI，在肯德基度过休闲时光。“这部分消费者来了以后好像抢了像星巴克这样咖啡店的生意，我觉得挺好的。”
想利用非用餐高峰抢夺星巴克的消费者，新的装修风格目前得到部分网友的首肯，但问题也随之而来。
一位餐饮同行对此提出疑问：在餐饮行业，客流量和舒适度有一定的矛盾，肯德基提供的是快餐的产品定位，但是Dining Room的装修风格提供给顾客的是正餐的服务体验环境，这种低客单价和高舒适度环境就会形成矛盾。对此，苏敬轼表示，百胜会采用折中的办法化解此类矛盾。
此外，苏敬轼此前在接受采访中表示，肯德基今年还将陆续更新产品包装、服务模式、员工制服等，并在数字媒体方面进行新尝试，包括APP、电子菜单、预付快取等。
问题是，想抢星巴克的生意，仅靠这些还未全面普及的新手段够吗？在抢别人生意的同时，看住自己的主顾也成了对百胜的新考验。
转移战场：下一座金矿在印度？
百胜餐饮集团首席财务官Richard Carucci接受路透社采访时说，计划未来8年内在印度新开2000家分店。
百胜中国很难。人才流失、三高（房租、人力、安全风险）仍然没有降下来，以东方既白为中餐的开拓者不死不活，直接收购的小肥羊仍然处于过渡期……
但不能否认，中国市场对于百胜集团而言，仍然不可忽视。
百胜集团之前进行大规模重组，将肯德基、必胜客和塔可钟(TacoBell)的美国以及国际业务相整合，但保持中国业务和印度业务的分离状态，这两个国家的业务单独向总部汇报，这两个国家业务重要性可见一斑。
从今年开始，肯德基、麦当劳、德克士都开始高调宣布放开加盟。
2014年初，麦当劳宣布开放一线城市上海的加盟权。肯德基也会在2014年内，在上海、北京、成都、福建四地巡回展览，宣讲加盟政策。
原本就凭借加盟起家的德克士决定开辟员工加盟，一种更低廉、类似于劳务加盟的模式。今年5月，德克士宣布向公司员工开放加盟权。担任店长一年以上的员工，可以以10万元加盟资金、20万元保证金申请加盟。目前，德克士2200多家门店中9成是由加盟商开出，且更多的是在二三四线城市另辟蹊径。
麦当劳与肯德基加盟政策相近，均需要200万元以上资金，这一资金门槛已比早年大幅降低。两家都奉行成熟门店加盟政策，即把营业中的餐厅整体转让给申请人。
不过，张晖向记者透露，其所在的西北市场早就有加盟政策，不过肯德基更多鼓励门店经理级别的员工进行内部加盟，但加盟的门店可能就是此前销售表现不理想的店铺。
在张晖看来，肯德基把这些店铺通过授权加盟的方式让想加盟的店经理去经营，管理和原料供应仍然是肯德基负责，但是得自负盈亏。而且，加盟费需要一二百万之多，以店经理级别的收入，很难在短时间内凑到这么多资金，退一步讲，如果真有二百万元，选择余地就更多了，不一定非要加盟肯德基。
相比中国市场已过发展峰值的状况，印度作为百胜在海外的第二大市场，值得开发的处女地似乎还有很多。
百胜计划向新兴市场投放100亿美元，在越南、印度、巴基斯坦、印度尼西亚和尼日利亚等国家开设更多的肯德基餐厅。根据经济学人信息社发布的全球食品安全指数报告显示，这些国家的食品安全问题并没有中国那样严重。
尤其是印度市场，百胜餐饮集团首席财务官Richard Carucci接受路透社采访时说，计划未来8年内在印度新开2000家分店。他说：“我相信印度将是21世纪最有活力的市场。”
根据此前路透社的报道，百胜计划借鉴在中国市场上的成功做法拓展印度市场——瞄准较易接受新事物的年轻人。百胜计划开发专门针对印度人口味的快餐食品并将消费对象瞄向年轻学生和公司白领。考虑到绝大部分印度人并不习惯肉食，百胜专门针对印度市场的快餐食品以蔬菜为主料——用蔬菜和豆腐烤制的披萨。
去年10月，百胜餐饮在印度果阿邦开设全球第4万家肯德基旗舰餐厅时宣布，至2015年，印度的系统销售额（包括公司和特许经营餐厅）预计将达到10亿美元。届时，百胜集团在印度超过100个城市将拥有1000余家肯德基、必胜客和塔可钟（Taco Bell）门店。
新的肯德基旗舰餐厅将位于印度西部沿海地区果阿邦。新店将按照“灵、神、心”（Soul, Spirit and Heart）的主题打造。显然，这再一次体现了其强大的本土化特色。
据了解，肯德基在印度是一个快速增长的餐厅品牌，过去五年规模翻两番，达到296家。必胜客连续七年被评为最受信赖的美食服务品牌。在印度，必胜客目前已开设181家平价休闲餐厅和132家宅急送网点。百胜餐饮集团旗下第三大国际品牌及墨西哥风味美食全球领导品牌塔可钟于2010年进入印度班加罗尔，目前在该市拥有4家餐厅。
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