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随着近期中国财政部新发一万亿元国债，预示系列财政刺激政策已经在路上，要素价格上涨将会加重。欧美主要发达经济体虽然近几年经济增长稳健，但通货膨胀没有得到明显控制，一旦经济增长放缓，将不得不降低国际贸易壁垒。
现在世界已经变得越来越不安全、越来越难以预测，企业领导人如何带领企业穿越这艰难时期，考验企业领导人的智慧与勇气。
相较于欧美发达经济体的很多世界一流企业，中国企业鲜有穿越经济下行周期的经历和经验，应对得当，企业的韧性得以加强，或许就可以成为风雨之后的伟大企业。
01
经济现实严峻，但市场需求依然存在
首先，企业领导人要对外部经济环境及其趋势保持清醒认知。
正如许多专家所判断的那样，中国经济进入乌卡（VUCA）时代，“唯一确定的就是不确定”，这既是数字经济时代经济的主要特征，也是中国经济现状的真实写照。以房地产为例，中国房地产影响广义财政收入的三到四成。2021年，房地产业税收在公共财政入中占12.6%，土地出让收入在政府性基金收入中占86.7%。2022年，由于土地出让收入骤减，全国政府性基金比预算大幅少了2.08万亿元，相应的政府性基金支出比预算大幅少2.84万亿元。支撑中国经济增长的传统“三驾马车”中的政府投资动能明显减弱。
疫情后美国实际GDP增速稳定、物价指数有所抬升、美元指数表现强劲，尤其是美国的失业率不仅稳步下降而且接近十年来的最低水平（3.50%）。另外经合组织（OECD，即全球36个主要发达经济体）近三年的GDP也在稳健增长。这为中国企业的全球化提供了机遇，但复杂的地缘政治、名目繁多的贸易壁垒又为中国企业的国际化带来了诸多风险，但是坚持国内国际双循环又是大多数中国企业走出困境的必然选项。
近几年与企业交流过程中，能普遍感受到企业领导人的焦虑、迷惘、不安全感，但没有发现哪个产业彻底消失了，即使是低迷中的房地产，也依然存在刚需。另外，有些企业家朋友刚从越南等东南亚国家出差回来，那种“蓬勃向上、眼中发光”的景象让他印象深刻。这说明市场需求依然存在，可能是换了方式、换了地域。
面对纷繁芜杂的数据要学会去伪存真，不要对不可控的因素抱有幻想。面对外部环境的不确定性，“唯一可以改变的是企业家的思想和行动”，企业领导人必须清醒地认识到，唯有自我改变，才能带领企业穿越周期。
其次，企业领导人要针对外部环境影响思谋应对之策。
企业领导人拒绝“躺平”，甚至不能留下“唉声叹气”的时间和空间，这是卓越企业家与生俱来的家国情怀。
经济下行周期，无非是市场萎缩、利润下滑等，但是市场需求依然存在，用户也依然存在。对于一些集中度不高的行业，恰恰也是重塑行业竞争格局的最佳时机。以中国钢铁产业为例，对于一家产能1000万吨的中型钢企而言，不过占比中国钢铁产能的约1%，即或中国钢铁产业市场下滑20%，只要这家企业应对得当，也可能会将影响降至最低或不受影响。
“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行”，大雨已落，与其站着淋雨，不如勇毅前行。
最后，企业领导人要下决心去改变。
艰难时期，企业变革既要稳健又要敏捷，保持好变革的节奏。
危机孕育着机会，“虽然这是最艰难的时期，但也是改变的最佳时机”，考验企业家的智慧与勇气，纵观一些世界一流企业的发展历程，一些伟大的企业往往诞生于经济转型时期。
从近期华为芯片突破美国政府技术限制的事件来看，面对美国政府的极限施压，华为并没有一味地抱怨、等待，而是积极开展一系列应对变革举措，包括业务优化、组织变革、资产重组、数字转型等，终于阶段性缓解了供应链压力，局部突破了美国的技术封锁。
02
优胜劣汰，活下来的都是强者
企业作为一个有生命力的组织体，其成长规律也符合达尔文的进化论。每一次经济下行周期，都会有一批企业被淘汰，但也会有一批企业因之愈挫愈强，竞争力明显提升。
（一）首先，要梳理业务布局，适当缩表，守好“基本业务”
企业要结合自身业务发展规划，正确厘清哪些是基本业务？哪些是成长业务？哪些是创新业务？譬如以经营性现金流规模及增速、市场份额等标准，重新梳理业务布局，对于短期性现金流回报较低的业务进行适当缩表，减少资本性支出。
对于基本业务，要通过更低的成本、更优的品质、更好的服务，夯实竞争优势，以快速提升或保持市场份额为经济下行周期的重要经营目标。
（二）其次，要主动对标一流，练好“内功”，找到生存之道优胜劣汰，这是市场竞争的基本规律。中国企业受益于政策红利、人口红利、市场红利等，享受了几十年的高速成长，但现在“靠人脉、拍脑袋、拼资源、抓机会”的粗放式增长模式逐渐不适用了。最近很多企业领导人喟叹“人民币越来越不值钱了，但人民币越来越难赚了”。今天的中国企业领导人就面临一个难题，即如何从高速度增长模式转变为高质量增长模式？
通过对标世界一流企业研究，中国企业普遍在竞争能力方面存在全方位差距，从差距中找到改进的方向，或许就是这轮中国企业穿越下行周期的机会。
以钢铁行业为例，中国钢铁行业的产业集中度较低，行业竞争也比较激烈，按道理说中国钢铁企业竞争力相对较强。2022年中国大陆上榜世界500强的钢铁企业有19家，但平均利润额只有11亿美元，净资产收益率排名最高的山东钢铁为40.3%、中国宝武为6.1%、河北钢铁集团为2.0%、首钢集团为1.1%。美国上榜钢铁企业只有1家，即纽柯钢铁公司，其利润总额为70亿美元，净资产收益率达到48.7%。其他国家的上榜企业也有较好的效益指标，譬如卢森堡的安赛乐米塔尔的净资产收益率为30.5%，韩国浦项制铁为13.6%，日本制铁为19.9%。这说明我们世界产能占比最大、行业竞争比较激烈的钢铁行业，企业竞争力也普遍弱于国际同行。
（三）此外，识别真正的最终用户，聚焦需求，找到生存之源以2B商业模式为主的行业，因为存在供需信息不对称，会出现周期性波动，像中国钢铁行业的周期一般为9-10年。企业如果不能精准找到行业的最终用户尤其是高价值最终用户，就很难幸免于行业周期波动的冲击。
我们研究发现，世界一流企业的商业模式2C化已经越来越普遍。像微软以前就是以2B商业模式为主，客户主要是联想这类电脑厂商，强调产品的技术创新。但现任CEO纳德拉于2014年上任之后，战略转向关注最终消费者，转变经营理念从“我们对软件无所不知”到“我们必须对用户无所不知”，从而实现了微软新的增长。亚马逊创始人贝佐斯要求亚马逊所有改革必须从用户即消费者角度去思考：到底解决了什么问题？用户从中如何受益？然后才去谈论经营财务、交易合同等问题。
在行业下行周期，那些以2B商业模式为主的企业能不能通过商业模式创新找到行业真正的、高价值的最终用户并满足他们的需求，可能会攸关企业在多大程度上减少行业下行的冲击。
以南钢九镍钢项目为例，成功的部分原因在于找到了最终用户，深入用户场景，剖析用户需求，通过产品工艺技术创新和优质服务等，赢得了市场订单。
通过商业模式创新，聚焦最终用户需求，“低成本+个性化”已经成为数字经济时代用户需求的标配，此外企业还要转变传统的产品理念，强化服务是产品重要组成的理念。
（四）最后，回归价值创造初心，盈利模式追求现金毛利，这是过冬之需经济下行周期，企业更需要加强运营现金流管理，提升现金创造能力，这也是企业价值创造能力的体现。
一方面要完善运营性现金流指标监控制度，从常规的利润指标转换为EBITDA指标。通过精益运营管理，重点改善现金毛利指标，对于钢铁企业而言，加强现金毛利指标管理意味着加强人效指标或劳动生产率指标管理。
另一方面企业要特别关注应收账款周转率指标管理，要善于运用资本工具（保理等）化解应收账款风险。“过冬最需要现金流而非利润”，舍弃一些“没有现金流的利润”。在经济下行周期，可以将经营目标调整为“追求适度利润下的现金流规模最大化”，这同时有助于保持企业的市场份额和客户黏性。我们的研究表明，近四年经济下行周期过程中，中国上市公司的年平均应收账款周转率至少下降了27%，据此推算全国年均大约造成了逾万亿元的GDP损失，而且这个指标有恶化趋势。
价值创造一词最近比较火，我想厘清对价值创造的一些基本认知。以前在外资公司工作期间，我曾就企业融资后的投资行为，深度访谈过一些世界优秀企业的负责人，他们大多数是在增长与存量之间找到一种平衡，即多数会增加未来投资，他们认为那是企业未来的现金流来源，也是企业价值增长的源泉。而我们一些企业习惯于扩大产能以应对价格竞争，实际上按照价值计算，往往不仅没有带来价值增长反而会造成经济利润（EP）下降，唯一带来的是规模增长，这就是认知方面的差距。另外一点是经营理念方面的差异，我们中国企业喜欢关注损益表的利润指标，全球化企业更关注的是现金流如EBIT（或EBITDA）等指标，这也反映出中外企业领导人在经营理念方面的不同。
03
新质增长，重构竞争优势
增长是企业战略管理的永恒主题，经营企业好比“逆水行舟，不进则退”，即使在经济下行周期，这个道理依旧有效，企业可以适当减少资本性支出，但不能放弃经营性增长，放弃增长意味着“举手投降”，很可能成为经济下行周期的淘汰者。
有些行业经过此轮周期可能会发生永久性改变，企业领导人若不能及时洞察行业变迁，未雨绸缪，就会错失机遇。
这里所说的增长并非指存量业务的增长或者传统生产力带来的增长，更多是指增量业务的增长，包括新质生产力带来的非连续性增长（我将其称为“断点式”增长），后者是数字经济时代数字技术带来的经营红利，企业要把握住。
（一）培育新质生产力，重塑增长路径，打造新型增长曲线经济下行周期往往意味着传统生产力的升级跃迁。
最近官方媒体不断宣导要“加快形成新质生产力，增强发展新动能”。什么是新质生产力？即以技术创新为主的生产力，是摆脱了传统路径依赖、符合高质量发展的生产力，是数字时代更具融合性、更体现新内涵的生产力。新质生产力实际上就是欧美发达国家近十年一直推崇的创新驱动型增长模式。
新质生产力的核心是创新驱动。对于企业而言，重点思考二类问题：（1）创新可以带来哪些增量市场？即可以有哪些新技术新模式，以及可以进入哪些新赛道新领域新市场，等等。（2）创新可以带来哪些增量效益？即可以构建哪些新优势，以及如何创造高效能高效率高质量，等等。
（二）重新定义产业，开展资源配置，找到产业未来增长之路这些年传统的战略理论越来越不适合数字时代的企业战略管理需求，像波特的“五力模型”、哈默尔的“核心竞争优势”、BCG的“波士顿矩阵”等，部分原因是产业的边界变得越来越模糊，产业竞争格局中经常会出现陌生的“跨界打劫者”。
经济下行周期往往意味着产业边界的重塑机会，也是企业创新增长的机遇期，考验企业领导人的产业洞察能力和战略执行勇气。像亚马逊从传统电商转身为包含云服务在内的数字巨头，华为也从传统的电信设备服务商转身为包含手机销售在内的技术巨头，丹纳赫CEO卡尔普在2001-2014年任职期间将丹纳赫从一家房地产投资信托公司改造成为一家业务广泛的科技型集团公司。全球流媒体巨头奈飞（类似于国内爱奇艺）从传统的DVD邮寄业务向流媒体业务转型并一举超越迪士尼成为全球内容行业领先企业。
我们常说，创新业务（EBO）虽然具有巨大的不确定性，但它是企业未来增长之源，放弃创业业务的探索就意味着放弃企业未来的增长。有数据显示，经济利润（EP）处于行业平均水平的企业约40%在过去10年之内没有采取过重大战略举措。经济下行周期，企业可以通过资产优化组合和资源配置管理方式创新，后者重点是培育管理即如何确保新项目成果，和修剪管理即废除永远不会出成果的“枝丫”。丹纳赫CEO拉里·卡尔普（Larry Culp）在其14年任职期间，完成了约220亿美元的并购，并剥离了约三分之一的业务资产。
我为什么建议企业领导人在经济下行周期要果断剥离低效或非相关资产呢？一方面是及时“止血”，为创新业务节省部分现金流。另一方面也是鉴于我们大多数企业经营现状，有些业务根本“熬不过冬天”。根据摩根大通的研究，2023年上半年中国上市企业的平均净利润率低于5%，不仅远低于美国股市的11%，也明显低于含印度、泰国在内的亚太股市同行，这意味着继续坚守将会“吞噬”创业业务发展机会，这就是艰难时期企业适当缩表的原因之一。
（三）建设数字平台，实现数据业务化，创新盈利模式近些年国内很多实体企业纷纷开启了数字化转型之路，在智能制造、数字营销等领域取得了长足进步，从资产负债表的视角来看，虽然效率、成本、质量等指标有所改善，考虑到数字化转型的巨大投资，数字化转型并没有带来资产负债表的显著改善。正如南京钢铁黄一新董事长判断的那样，中国大多数企业尚处在“一切业务数字化”阶段，并没有真正让数字转换成业务并产生收益，即还未达到“一切数字业务化”阶段。
我们梳理一下很多世界一流企业的商业模式，诸如亚马逊、谷歌、奈飞、苹果、微软、IBM、新加坡星展银行等，无一不是将数字平台作为业务核心，都是“一切数字业务化”的真正践行者。
世界一流企业为什么将数字平台作为业务核心呢？数字平台是一系列收集和分析算法数据的算法组合。数字平台融合了生态、汇总了数据，为最终用户定制了专属的个性化体验方案。数字平台充分借助数据与算法的力量。换言之，数字平台不仅会带来效率、成本、质量等改善，更主要是能聚焦最终用户的需求重塑盈利模式，实现边际收益递增，打造一条长尾效应曲线（譬如通过数字赋能，将原来边缘性客户转化为微利性客户，积少成多，扩大营收规模。亚马逊、谷歌都是长尾曲线的实践者），从而实现指数级增量增长。
如何才能实现数字平台的赋能效益呢？正如有些企业家判断那样：“一切数字业务化”将对传统的经营管理思维带来巨大挑战。实现数字平台的赋能效益，不仅包含数据规模、质量等因素，也包含算法的因素，更要秉持“数据+算法=业务”的基本原则即如何将数据与算法有效组合起来。其中算法因素不仅仅是机器学习及数学建模问题，更主要是企业能否深刻洞悉用户需求痛点并基于需求开展一系列相关的商业模式创新、产品技术创新等活动，找到事物的本质、事情的规律。譬如亚马逊创始人贝佐斯，因为发现书成本与零售之间存在巨大差价，可以通过去除中间环节为消费者创造更低价格，20年前因此创立了亚马逊。
（四）构建生态系统，形成竞争合力，锻造企业韧性生态系统建设既是企业综合竞争优势的重要来源，也是在经济下行周期企业经营稳健性的重要保障。现代企业竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是生态系统之间的竞争。像近些年美国政府对华为的极限施压，联合了全球芯片价值链的几乎所有龙头企业对华为形成全面围攻，华为孤军应战的场景让人心酸。为什么会出现这种情况呢？抛开政治因素不谈，美国政府控制的龙头企业通过资本纽带、技术纽带等，与全球相关企业之间形成了休戚与共的生态伙伴关系。
苹果的真正竞争优势就是成功打造了应用软件开发者生态系统，满足了用户各种个性化需求，此外，苹果迄今还建立了音乐创作者生态系统和医疗健康新生态系统，极大地拓展了苹果的增量用户市场和增量产品市场，从而实现了指数级收入增长。
生态系统建设的核心是能否找到彼此合作共赢的最大公约数，是否有助于增强彼此的竞争优势，而不仅仅是脆弱的利益联盟，生态伙伴之间既互利互惠又共生共荣。生态系统建设可以是多维度的，包括跨界资源整合、供应链协同、赋能平台、用户协同等。
经济下行周期，企业的生态系统建设重点围绕提升企业韧性能力，企业多思考几个问题，譬如“我们能力的主要短板是什么？能够形成能力互补的伙伴有哪些？哪些是我们可以共度时艰的伙伴？我们能够给我们的伙伴提供什么？”，以及“这个生态系统是否能给我们带来有别于行业竞争对手的增量收入？”，等等。
建设生态系统要考虑时间机会成本，我们很多企业喜欢“什么事最好都是企业自己能搞，不愿意受制于人”，但有些专业能力的自建需要时间周期，很可能因为自建时间让企业错失发展机遇。我们在研究美国2022年失业率数据的时候发现了一个有趣的现象：一方面Meta（脸书）、谷歌、微软等互联网“大厂”不断裁员，但大量中小生态企业不断招人，因此美国整体就业率不降反升。
建设生态系统也考验企业领导人的胸怀，像微软CEO纳德拉近年主动与主要竞争对手谷歌甚至在最激烈的AI Model领域展开合作。为了用户的价值，企业有什么不可能呢？我们将世界一流企业的这种增长模式称为包容性增长，就是命运共同体的经营理念在，这与我们很多企业“打胜仗”经营理念是背道而驰的。
04
稳健变革，重塑新型领导力
穿越经济下行周期，企业必须要做些什么，包括前面所说的打造新质生产力等，但是变什么？怎么变？谁来变？节奏如何把握？等等，都在考验企业领导人的智慧和勇气。艰难时期，更需要呼唤企业家精神。
谈到企业家精神，很多人自然而然想到创新。但这里所说的创新不是传统意义的“冒险”，而是重新定义产业或重塑赛道的战略抉择，更是带领企业穿越下行周期的变革勇气。
艰难时期，我认为企业应该重点从创新型组织建设、企业文化建设、新型领导力建设三个方面思考变革。
（一）创新型组织体系建设
组织体制是战略落地的必要保障，战略的调整需要组织体制的优化来实现，战略的敏捷性也需要组织的敏捷性来对应。
通常来讲，企业的创新型组织体系建设分为二大部分：
一是常规的研产销流程型组织体系建设，也称之为端到端组织体系建设，旨在打通研发与市场和制造之间的协同。研产销组织体系建设主要是面向企业存量业务，目的是提升技术创新、产品创新效率和效益。组织建设的重点及难点在于赋能型研发数据中台建设和激励性研发绩效评价机制设计。技术及产品研发创新组织体系是企业创新体系的基石，不仅要关注效率效益问题，即华为任正非所说的能否产生“捅破天”的技术及产品创新；而且要关注组织的开放性问题，即华为任正非常说的“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，这也是近些年中国企业积极开展研发人才国际化的原因之一。
二是非常规的聚焦于重点用户的任务型组织体系建设，也称之为敏捷型组织建设，重点是因应战略敏捷性需求。任务型组织体系建设主要是面向企业增量业务，目的是帮助企业打开并创造增量市场，类似于南钢九镍钢团队，帮助南钢创造LNG储罐用钢新市场。任务型组织模式或者敏捷型组织模式近些年已经被很多世界一流企业广泛采纳，像亚马逊的SST（separable single-threaded teams）组织、Alphabet（谷歌母公司）的“焦点领域”小组、华为的军团式组织（借鉴于谷歌的任务型组织模式，但并非真正意义的敏捷型创新组织模式，旨在短期内解决华为营收困境问题），等等。敏捷型组织模式规避了传统矩阵式、事业部制、官僚式组织弊端，具有快速灵活的市场响应。敏捷型组织是实现企业快速创新增长的重要手段，创新经济中著名的“滚雪球”效应就是因此而实现的，即创新若干个新市场，然后不断滚动做大，“星星之火可以燎原”，最后汇集为一个巨大的新产业，像亚马逊开创的公有云市场，就得益于其SST组织的贡献，连亚马逊创始人贝佐斯也想不到会存在这样一个巨大的新市场。敏捷型组织建设对企业传统的企业文化和团队技能带来巨大挑战，需要长期的坚持。
经济下行周期，组织变革要兼顾稳定性和敏捷性，前者主要针对存量业务，后者主要针对增量业务。二者似乎相互矛盾，企业领导人要把握好度，让二者共存。哥伦比亚大学商学院教授玛丽·冈瑟·麦格拉斯研究认为“高增长企业的组织一方面存在行动敏捷，为创新而生。另外一方面它们极其稳定，在战略和组织架构保持内在统一，企业文化强势（即强文化），保持了连续性和一致性”。面对当下外部巨大的不确定性，可在稳定的组织主干中注入敏捷元素，实现二者的兼顾，确保艰难时期企业经营绩效的稳健增长。
（二）开展主题鲜明的企业文化建设
前面说过，越是艰难时期，企业越需要创新。我们常说企业创新须遵循3C原则，其中之一就是企业文化创新。为什么？一是提高战略执行力。研究表明，战略执行落地的概率仅为三分之一，原因在于人，变革属于情感问题并非属于技术问题。德鲁克曾说“与文化相比，战略是第二位的”。研究表明，强化软实力建设（组织、文化、人才三要素），战略执行成功概率从30%增至76%。二是重塑文化氛围，激发人人向心而动。像华为前几年在遭受美国政府极限打压之后，立即启动以自主创新等为主题的企业文化建设，公司内部掀起了“时不我待、创新突破”的变革氛围，华为一位高管曾说“无需动员，员工士气空前高涨，甚至连最基层员工都忘我工作”，奋斗换来成功，这才有了近期华为在芯片环节的里程碑突破。微软CEO纳德拉2014年上任伊始，针对微软固有的技术精英文化，首先开展企业文化变革，聘请了一个外部专业顾问，成立了“文化内阁”，由17位高管担任，采纳“成长型思维”，梳理出企业文化要素及主题，并通过问卷调研以电脑弹窗方式每天跟踪企业文化建设绩效。这为微软后期的战略转型夯实了基础。
企业转型时期的企业文化如何创新呢？需要找到并确立一个与战略变革高度吻合的鲜明主题。大量研究显示，世界一流企业都非常注重企业文化建设，价值观考核已经成为高阶经理绩效考核的重要组成。这与我们中国大多数企业的文化建设思路明显不同，中国的很多企业似乎热衷于“领导人文化”、“口号文化”，把企业文化搞虚了。什么是企业文化？麦肯锡咨询公司创始人Marvin Bower概括为“行事之道”。企业文化创新就是找到对公司绩效产生做大影响的“那个主题”（或者如我们常说的“缺什么补什么”，即企业现阶段最缺什么呢？）。以美国大河钢铁为例，前期的文化创新就是围绕以数字化重塑传统钢铁制造模式，用数字平台链接用户需求，一度成为全球劳动生产率最高的钢铁企业。
如何才能让企业文化深入人心呢？单一的说教、一味的喊口号只会让企业文化建设越来越虚甚至让员工产生巨大的抵触心理。诺贝尔经济学奖获得者、行为经济学之父的卡尼曼有一个著名的“彩球效应”实验，只有让员工深入其中，企业文化建设才会见利见效。企业文化建设是确立主题、制订行动、设计考核、树立榜样、跟踪绩效等一系列活动的组合。譬如微软CEO纳德拉曾让副总裁们读《终身学习》这本书，并结合自身工作实际，定期开展文化元素研讨，最终集思广益，共同提出了新的核心价值观。
企业领导人对企业文化负有主要责任，“欲变世界，先变自身”。艰难转型时期，企业领导人的一言一行影响巨大，像上世纪美国经济萧条时期，罗斯福总统的“围炉讲话”坦诚困难，直面问题，让美国民众感受到总统原来“不是挂在墙上的神，也是有血有肉的人”，对当时提振美国民众信心、推动经济复苏起到了积极作用。同样，企业领导人也能通过自己的言行（或者邮件或者文章或者事件等形式），就像当年华为任正非先生的几篇文章那样，直面困难、思谋对策、诺于行动，赢个员工广泛的支持，激活组织的危机意识，也能对公司的企业文化创新起到巨大作用。
（三）启动新型领导力建设
经济下行周期或者战略转型升级时期，面对外部的不确定性，企业需要快速决策、快速行动、快速评价、快速纠偏，企业永远不可能在信息完备的情况下做战略选择，机遇稍纵即逝，因此对于创新型业务，企业需要建立一种特殊的人才管理机制。
首先，企业领导人要认真思考，在经济下行周期，或者针对创新型业务，“最重要的工作是什么？即哪些岗位最能创造价值？然后确定完成这些工作需要具备哪些知识、技能、特质和经验？”。创新3C原则中其中一条就是能力建设，即创新对企业人才能力提出哪些需求？现状人才能力的差距在哪？企业要针对关键岗位设计相应的专业技能矩阵，并为任职人员提供专业赋能支持。譬如Alphabet的CEO皮查伊会为每一个“焦点领域”小组配备一套赋能工具池。
转型时期，企业切忌“以人定岗”，而应该“以岗定人”，针对高价值岗位（并非是高级别管理岗位），要采取内外部选拔方式，以及专业赋能方式，快速的让所选人才进入“战时”状态，不要采用常规的人才晋升培养机制。
企业在创新发展过程中，有两类人才至关重要，一是发明家人才，即能够开发出满足用户需求且具有核心竞争优势产品或服务的人才，他们具备深厚的技术产品专业知识及经验，又能耐得住寂寞且长期深入用户场景。二是创业家人才，深入洞悉用户场景痛点需求，善于协同技术产品研发资源，勇于创造新的细分市场。后者就是最具企业家精神的企业家人才，也是创新经济中“滚雪球”效应的推手，更是企业实现创新突破的关键人才。
没有人能精准预测中国经济的未来，也没有人知道未来有多久，但是聚焦最终用户需求、提升现金创造能力、建设数字业务中台、培育新质生产力、推动企业文化创新、开展稳健且敏捷的组织设计、构建新型领导力，等等关键词，或许是企业领导人带领企业穿越周期、锻造韧性的可借鉴经验。
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