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一、董事会换届尘埃落定：侄子鹿游接棒，二代接班路线明朗化
（一）权力交接关键一步：从 “父女共治” 到 “叔侄搭档”
在休闲食品行业中，有友食品凭借泡椒凤爪产品成功开拓市场，被誉为 “凤爪大王”。2025 年 11 月，有友食品（603697.SH）完成董事会换届，此次权力交接在家族企业传承进程中具有重要意义。创始人鹿有忠不再兼任总经理职务，其侄子鹿游接任总经理并进入董事会，而女儿鹿新退出董事会。这一变动明确了二代接班方向，从之前的 “双轨培养” 设想转变为鹿游主导的接班格局。
回顾有友食品的发展历程，鹿有忠无疑是核心人物。1997 年，鹿有忠以厨师身份开启创业之路，创立有友食品。经过二十多年的发展，公司于 2019 年成功上市，营收一度突破 12 亿元，赢得 “泡椒凤爪第一股” 的称号。如今，70 岁的鹿有忠开始为企业未来布局，此次交接班成为关键战略举措。此前，鹿有忠与鹿新父女紧密合作开展公司治理，如今转变为鹿有忠与鹿游叔侄搭档，管理结构的这一转变预示着有友食品将步入新的发展阶段。
（二）接班人背景：技术派 vs 国际派的不同路径
鹿游和鹿新作为有友食品接班人的主要候选者，在成长经历和能力特点上存在显著差异，分别代表了扎根企业的技术派和具备国际视野的战略储备人才。
鹿游出生于 1988 年，是 “本土派” 的典型代表。2009 年，他加入有友食品，从研发部基层岗位起步，在公司多个关键岗位积累经验。鹿游拥有西南大学食品科学本科学历及美国伊利诺伊理工大学硕士学位，专业知识扎实。在公司任职期间，他主导研发了无骨凤爪、卤香火鸡翅等新产品，对公司业务各环节十分熟悉，是从基层成长起来的技术型管理人才。创始人鹿有忠评价他 “懂技术、接地气”，其丰富的一线经验使他能够精准把握有友食品的产品研发、生产流程等环节，为担任总经理奠定了坚实基础。
鹿新出生于 1989 年，自 2011 年起担任公司董事，并拥有境外永久居留权。2012 - 2013 年，鹿新前往法国蓝带国际厨艺餐旅学院深造，专注研究新型食品发展前沿课题，获得国际化视野和先进理念。她持有公司 5.14% 股权，是家族持股核心成员之一。尽管此次因抚养子女暂时退出董事会，但其国际背景和新型食品研究成果仍是有友食品未来发展的重要战略资源。若公司未来在国际化拓展、新品类开发等方面制定新战略，鹿新的经验和资源有望发挥关键作用。
二、家族企业治理：股权高度集中下的传承考量
（一）股权结构：65% 家族持股的 “双刃剑”
有友食品作为家族企业，股权高度集中于鹿氏家族。截至今年三季度末，鹿有忠、赵英夫妇和女儿鹿新合计持有公司 65% 的股权，牢牢掌握公司决策权。鹿有忠的兄弟鹿有贵、鹿有明分别持有 1.26% 和 1.17% 的股权，家族成员持股比例超过 67%。
这种股权结构具有明显优势，在决策过程中能够迅速达成共识，避免冗长的讨论流程，提高决策效率。例如，在开拓山姆会员店这一重要渠道时，家族核心成员迅速做出决策，促使公司产品于 2024 年 7 月成功进入山姆。仅一年多时间，山姆渠道就成为公司业绩增长的关键驱动力，2025 年上半年助力公司营收、净利润同比大幅增长。
然而，股权高度集中也存在弊端。一方面，可能引发 “内部人控制” 问题，决策过度偏向家族利益，忽视中小股东诉求。一旦家族决策失误，公司将面临巨大风险。另一方面，对外部人才吸引力不足，非家族成员晋升空间受限，难以充分发挥才能。例如，公司董秘岗位频繁更换，与家族治理模式下职业经理人发展空间受限、薪酬待遇不匹配密切相关。自 2019 年上市至 2025 年，有友食品已更换 6 位董秘，平均任期较短，严重影响公司信息披露的稳定性和专业性。
（二）职业经理人 vs 家族接班：一场微妙平衡
在家族企业传承过程中，选择家族成员接班还是引入职业经理人是一个关键问题，有友食品也面临同样的抉择。营销专家孙巍认为，鹿游进入董事会并担任总经理是家族治理与现代企业制度的一种折衷方案。创始人鹿有忠保留董事长职位，把控公司战略方向，鹿游作为家族二代，经过多年基层历练熟悉公司业务后接棒经营，既避免了外部 “空降兵” 对公司业务不熟悉的风险，也为未来逐步引入外部专业人才、完善公司治理结构预留了空间。
从短期来看，家族成员接班有助于保证公司文化和战略的延续性。鹿游对公司研发、采购等环节的熟悉，有利于公司在产品创新、成本控制等方面保持优势。但从长远发展考虑，完全依赖家族成员管理可能导致公司治理缺乏多元化视角，决策容易陷入固有思维。引入职业经理人能够带来先进管理经验和创新理念，优化公司治理结构。然而，如何平衡职业经理人与家族成员的权力和利益关系，如何使职业经理人融入家族企业文化，是有友食品未来需要解决的重要问题。若能在家族控股基础上合理引入职业经理人，建立科学的治理结构和激励机制，有友食品有望实现家族利益与企业发展的双赢，在激烈的市场竞争中持续发展。
三、接班者的核心挑战：破解 “泡椒凤爪依赖症”
（一）单品类风险：80% 营收压在 “一只凤爪” 上
在有友食品的营收构成中，泡椒凤爪占据主导地位。2020 - 2024 年期间，泡椒凤爪在公司营收中的占比虽有波动，但始终处于较高水平。2020 年，该比例高达 83.53%，之后逐年小幅下降，到 2024 年仍维持在 66.36%，几乎占据公司营收的三分之二。原以为对单一产品的依赖会随时间推移逐渐减弱，但 2025 年前三季度数据显示，禽类制品（主要是泡椒凤爪）营收占比回升至 87.17%，较 2024 年大幅增长 4.03%，这一数据凸显出有友食品在产品多元化发展方面面临的困境。
为打破单一产品格局，有友食品自 2020 年起持续推出新产品。猪皮晶率先作为 “多元化先锋” 推出，随后竹笋、豆干、花生、卤香火鸡翅等非主营产品相继上市。2021 - 2024 年，虎皮凤爪、椒麻鸡、乌鸡凤爪、酸笋凤爪、鸡脚筋、素食主义、无骨系列等新品密集发布，产品矩阵逐渐丰富。然而，从营收数据来看，这些新品表现不佳。2025 年前三季度，公司蔬菜制品及其他收入仅为 7685.89 万元，营收占比低至 6.22%，较去年同期 8.66% 的占比有所下降。与之形成鲜明对比的是，三只松鼠通过多元化布局，实现坚果、果干、肉脯、膨化食品等多品类协同发展，2024 年营收结构丰富，坚果占比 34.6%，果干、肉脯等其他品类占比总和超过 60%；良品铺子同样凭借多品类策略，涵盖零食、坚果、烘焙、糖果等品类，实现全品类营收均衡增长。有友食品若要在竞争激烈的零食市场保持领先地位，亟需打破 “一只凤爪撑起半边天” 的局面，培育出能够与泡椒凤爪相媲美的新品类。
（二）渠道与品类的双重突围战
1. 新渠道破局：山姆会员店成 “救命稻草”
2024 年，有友食品与山姆会员店的合作成为公司发展的重要转折点，外界甚至有 “山姆救活了有友” 的说法。2024 年 7 月，有友食品专为山姆定制的脱骨鸭掌（山椒味）上线，凭借独特口感迅速受到市场欢迎，月销售额突破 3000 万元，成为山姆渠道的爆款产品之一。随后，酸汤双脆零食组合和轻享时光素食系列等新品陆续推出，进一步巩固了有友食品在山姆的市场地位。在山姆渠道的推动下，2024 年有友食品营收同比增长 22.37%，达到 11.82 亿元；归母净利润同比增长 35.44%，达 1.57 亿元，成功扭转了 2022 - 2023 年连续两年下滑的趋势。进入 2025 年，增长态势依然强劲，前三季度营收 12.45 亿元，同比激增 40.39%；归母净利润 1.74 亿元，同比增长 43.34%。
然而，过度依赖山姆这一高端渠道也给有友食品带来隐患。山姆会员店以严格的选品标准和较高的新品淘汰率著称，每年超过 30% 的新品会被淘汰，这对有友食品的产品创新和持续运营能力提出了极高要求。一旦产品无法持续满足山姆的选品标准，失去这一重要渠道，公司业绩将受到严重影响。此外，与山姆合作还导致应收账款大幅增加。2024 年，有友食品应收账款较 2023 年激增 1866.24%，达 7461.45 万元；到 2025 年前三季度，应收账款攀升至 1.55 亿元，较 2024 年底增长 107.52%，应收账款周转天数也从以往不足 1 天延长到 2025 年中的 26.98 天。这意味着公司资金回笼速度减慢，资金周转压力增大，若山姆回款延迟，公司现金流将面临严峻考验，甚至可能影响正常生产经营。
2. 品类延伸争议：聚焦凤爪细分还是跨界扩张？
面对产品单一的困境，在有友食品的品类延伸问题上，业内存在两种不同观点。艾媒咨询 CEO 张毅建议 “围绕禽副产品延伸，开发鸭掌、猪蹄、卤藕等关联品类”。他认为，有友食品在泡椒凤爪领域积累的品牌知名度和生产技术可以延伸至相关品类，形成协同效应。以鸭掌为例，有友食品推出的脱骨鸭掌在山姆渠道的成功，证明了其在禽副产品开发方面的潜力。通过拓展这些关联品类，不仅能够丰富产品线，还能满足消费者多样化的口味需求，进一步巩固在休闲卤味市场的地位。
品牌专家孙巍则持不同观点，他警示 “盲目多元化稀释品牌力”，主张深耕 “0 脂凤爪”“即食化” 等场景创新。孙巍认为，有友食品在消费者心中已与泡椒凤爪紧密关联，品牌即品类。过度开发新的品类可能会使消费者对品牌定位产生困惑，削弱品牌的影响力。相反，聚焦凤爪品类，深入挖掘消费者需求，开发 0 脂凤爪以满足当下健康饮食潮流，或推出 7 日鲜凤爪等即食化新品，拓展消费场景，既能强化品牌形象，又能提升产品竞争力。对于有友食品而言，在品类延伸的道路上，是选择大胆跨界扩张还是深耕凤爪细分领域，成为摆在接班人鹿游面前的关键决策，这一决策将对公司未来发展走向产生深远影响。
四、董秘频繁变动背后：治理稳定性待考
在有友食品的发展进程中，董秘一职的频繁更替成为公司治理层面的突出问题。自 2019 年 5 月有友食品上市以来，在短短 6 年多时间里，已历经 6 任董秘，平均任期极短，最近两任董秘肖传志、梁余任职均不足 4 个月。如此高频率的变动在 A 股食品行业中较为罕见，甚至引起了上交所的关注，上交所专门针对董秘变更事项发出监管工作函。
从 2019 年 11 月，首任董秘曾力以 “基于个人发展的选择” 为由辞职开始，有友食品的董秘职位便陷入不稳定状态。周泽宁、刘渝灿、梁余、肖传志等人先后接任又相继离职，公告中虽均解释为 “个人原因”，但如此频繁的变动显然并非偶然。知名财税审专家刘志耕指出，董秘作为公司与资本市场沟通的关键桥梁，其频繁变动可能严重影响信息披露的连贯性和稳定性。频繁更换董秘容易导致公司在信息传递过程中出现偏差、延迟，投资者难以获取准确、及时的公司信息，进而影响对公司的信任度和投资决策。这背后可能隐藏着公司内部治理的分歧，例如职业经理人与家族管理层在权力分配、发展战略等方面的矛盾，使得董秘难以在其中找到平衡，最终选择离职。
尽管鹿游团队强调公司 “核心管理团队稳定”，但董秘岗位的频繁变动无疑为有友食品的接班之路增添了不确定性。一个稳定的董秘团队对于公司规范运作、提升治理水平、增强投资者信心至关重要。在鹿游接任总经理，带领有友食品迈向新发展阶段的关键时期，如何稳定董秘团队，完善公司信息披露机制，解决内部治理隐患，成为摆在他面前的紧迫任务。若不能妥善解决这一问题，频繁变动的董秘岗位可能会对公司在资本市场的形象和发展产生负面影响，削弱公司在激烈市场竞争中的优势。
五、展望：新掌门如何开启 “二次创业”？
（一）短期看渠道：从 “山姆依赖” 到全渠道渗透
站在新的发展起点，鹿游作为新任掌门，首要任务是打破对山姆会员店的依赖，实现全渠道深度渗透。山姆会员店的合作虽为有友食品带来业绩增长，但也存在风险，如同将所有鸡蛋置于一个篮子中。2024 - 2025 年，山姆渠道对有友食品业绩增长贡献显著，但一旦合作出现变化，公司业绩将面临严峻挑战。
鹿游需尽快将山姆合作的成功经验推广至其他渠道。Costco 作为与山姆齐名的会员制仓储超市，拥有庞大且优质的消费群体，若能成功入驻，将为有友食品开拓新的增长空间。零食量贩店近年来在下沉市场迅速崛起，凭借丰富的品类和亲民的价格吸引了大量消费者。有友食品应抓住这一发展机遇，加快与零食量贩店合作，扩大产品覆盖范围，满足不同层次消费者的需求。
线上渠道同样是有友食品不可忽视的重要领域。2024 年，有友食品线上营收占比不足 6%，与行业平均 20% 的水平相比存在较大差距。鹿游需要加大线上投入，优化电商平台运营，提高产品在天猫、京东等传统电商平台的曝光度和销量。同时，积极拓展直播电商、社交电商等新兴模式，利用抖音、快手等平台的流量优势，通过网红带货、内容营销等手段，吸引年轻消费群体，提升品牌线上影响力，使有友食品的产品能够更广泛地进入消费者家庭。
（二）长期靠产品：研发投入能否催生 “第二曲线”
从长远发展角度来看，有友食品若要摆脱对泡椒凤爪的依赖，实现可持续增长，关键在于研发投入能否培育出 “第二曲线”。2024 年，有友食品研发费用仅 413 万元，占营收的 0.35%，这一数据受到外界质疑，被认为 “低于同行平均水平”。在竞争激烈的休闲零食市场，研发投入是创新的基础，是企业持续发展的动力源泉。
鹿游作为技术出身的总经理，具备扎实的专业背景，市场对其寄予厚望，期待他能够改变公司 “重营销轻研发” 的传统模式。在产品研发方面，可从卤味健康化和场景多元化两个方向着力。随着消费者健康意识的提高，低盐、无添加的健康卤味成为市场趋势，有友食品应顺应这一潮流，研发更健康的产品，满足消费者对健康与美味的双重需求。在场景多元化方面，除传统的休闲零食场景外，可将产品与即热火锅配菜、户外野餐食品等场景相结合，拓展产品应用场景，挖掘新的消费需求，为公司培育能够支撑未来发展的新品类。
（三）家族企业传承启示：能力优先 vs 血缘纽带
有友食品的接班案例反映出中国民营企业传承过程中普遍面临的典型问题。当 “子承父业” 面临职业能力的严格考量，当 “家族控制” 与现代企业治理理念发生冲突时，如何在信任成本与专业效率之间找到平衡，成为众多家族企业必须面对的难题。
在有友食品的接班选择中，鹿游凭借多年在企业内部的积累，获得丰富的专业经验和管理能力，最终获得接班机会。这表明在家族企业传承中，能力优先正逐渐成为发展趋势。家族成员若要顺利接班，仅依靠血缘关系远远不够，还需具备过硬的专业素养、敏锐的市场洞察力和卓越的管理能力，才能引领企业在复杂多变的市场环境中稳健发展。
然而，也不能忽视血缘纽带在家族企业中的特殊作用。家族成员之间天然的信任关系能够使企业在决策和执行过程中更加高效，降低沟通成本和内部矛盾。有友食品家族成员高度集中的股权结构在企业发展初期为快速决策、把握市场机遇提供了便利。如何在强调能力优先的同时，充分发挥血缘纽带的优势，实现家族利益与企业发展的有机结合，是每一个家族企业传承者需要思考的问题。鹿游在有友食品的接班实践，其每一项决策和行动都将为众多家族企业提供宝贵的参考经验，成为家族企业传承道路上的重要借鉴。
结语：凤爪帝国的 “成人礼”
自 1997 年于重庆的小作坊起步，直至发展成为如今的 “泡椒凤爪第一股”，有友食品历经 28 载发展历程。这段历程，既是一款单品突出重围的成长史，也是一家家族企业不断演进的变革史。当 70 岁的鹿有忠卸任董事长一职，37 岁的鹿游接任总经理之位，这场 “叔侄交接” 所承载的，远不止权力的过渡，更是面临 “如何突破单品发展瓶颈、跨越消费周期” 这一严峻考验。毕竟，在当前休闲零食行业集中度逐步提高、Z 世代消费需求不断迭代更新的背景下，“凤爪大王” 的下一个十年发展，或许需要以一场真正意义上的 “二次创业” 作为开端。
数据来源：有友食品公告
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