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征服者万隆的“这一生”
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2021/8/24 8:33:55 关注：308 评论： 我要投稿
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前两天，双汇的热点已经被带偏了。已经从“公司治理”的公共话题转向了“私人话题”。这只能让事情变得娱乐化，沦为一地鸡毛。
而很多人以此简单地判断万隆糊涂了。其实不然，即使让太子接班，万洪建真能承接住双汇这个千亿企业吗？这或许正是万隆纠结的地方。
我有幸，在做财经记者时，写过几篇双汇的稿子，也是少数几个跟万隆有深入交谈过的记者。因此，我想基于我对企业和万隆的了解，说说我眼中的万隆。
1、战斗者万隆
鲁迅说，有缺点的战士终究是战士。特别是对一些精英，他们的优点也是缺点，缺点也是优点。
比如万隆的强硬。当初，万隆以强硬作风创造了双汇商业帝国；现在，万隆的强硬作风，成为了接班人的麻烦。
有意思的，“强硬”不仅是万隆的个人作风，几乎一代企业家都是如此。
1984年，中国拉开了国有企业改革，并且以“民选”方式选出了一批企业家。万隆脱颖而出。
不同于“92派”企业家多是高级知识分子，84级企业家拼的是什么？就是融合了担当、胆识和魄力的“强硬”。
1984年，是“企业家元年”。这一年，柳传志带领10名中国计算机科技人员，在北京一处租来的传达室中开始创业，并将公司命名为“联想”。
而在深圳南油集团工作的任正非，给老总立军令状，要单独管一个公司，结果只被派去子公司当副总。三年后，他才在一间杂草丛生的房子里创办了“华为”。
之后，两家科技企业走出了两种发展方式：一种是以联想为代表的贸工技，一种是以华为为代表的技工贸。
这一年底，35岁的张瑞敏被派到濒临倒闭的青岛日用电器厂担任厂长。一年后，他砸掉76台不合格产品。后来公司改了名字，叫“海尔”。
这一年7月，44岁的万隆比张瑞敏早了半年时间，成为“民选”厂长。像张瑞敏一样，万隆接手的也是一个烂摊子。
张瑞敏担任厂长后，制定了一系列规章制度，第一条是“不准在车间随地大小便”，还有“不准哄抢工厂物资”。但还是有人明目张胆的扛走原料，当天中午，张瑞敏就贴告示开除此人。工人才相信他是动真格的。这之后才有了之后海尔“砸冰箱”的品质标签。
和张瑞敏的做法类似，军人出身的万隆就是依靠一股子强硬手段，控制住了厂子。
万隆当选厂长后，首先制定了各项规章制度，严格管理，整顿厂纪，将原有的不合格的干部全部免掉，打破了干部和工人身份界限。
最多的时候，万隆一次性开除过 15 人，其中，还包括其他副厂长。为此，当地公安局长都来找他：老万，你一次开除这么多人，要和我打个招呼啊。没几天，万隆连一位重要市领导的侄女也开除了。
当时，有人往万隆家里扔黑砖，有员工拿着杀猪刀当面恐吓他，但万隆眼都不眨一下，“憋的就是一口气”。
在万洪建的记忆里，就曾经因为有人扬言找万隆寻仇，企业里一位和父亲关系好的朋友，把床搭在了万家门口守了两个月。
多年后，万隆坦承说：“我是有点武断。我觉得国有企业的厂长，如果不果断，优柔寡断，我最终和全国其他肉联厂厂长一样的下场，一是毁了自己，二是毁了企业。所以遇事我采取果断的办法，该处理的问题，一定要处理。”
这就是那个时代的基因：有担当，敢拼命。
而这种时代基因，也成就了84级企业家，也注定了他们的一生，就是战斗的一生。截止目前，很多92级企业家都开始退休了。而张瑞敏、任正非和万隆他们都还在一线战斗。不仅双汇万隆，海尔张瑞敏，也依然没有接班人，也依然在担任董事局主席、首席执行官。
2、低调的“经营大师”
万洪建在接受《第一财经》采访时说，他和万隆的主要矛盾有四个：
——反对双汇国际收购美国史密斯菲尔德公司；——双汇集团的新产品发展方向的中式化；——万洲国际“十四五”规划，部分主要指标不切合实际；——万洲国际经营重心不应该重美轻中。
而这些矛盾，很大程度上是双方对双汇经营理念的认知不同。
（尽管万洪建反对收购史密斯菲尔德公司。但是他也承认，“收购美国史密斯公司，虽然投入巨资，回报不高，但目前运作还有基本盈利，还是值得庆幸！”）如果我们梳理万隆自1984年以来的经营思路，或许更能理解双汇国际收购美国史密斯菲尔德。
84级企业家是白手起家。他们除了胆识、强硬手段之外，支持他们走得更远的，就是善于经营。
张瑞敏因为他对管理的深入研究，被认为是中国企业管理之父。而万隆......总说自己是杀猪的。其实，他是一位低调的经营大师。
如果万隆能再高调一些话，他早就可以和王石、任正非、柳伟志、张瑞敏成为舆论焦点。
但是，他没有。
联想和华为，两家科技企业走出了两种发展方式：一种是贸工技，一种是技工贸。
不管是“贸工技”，还是“技工贸”，在不同的时间里，对这两种方式都有不同的评价。而双汇的发展方式，在认知和理念上更加深刻。
2011年时，万隆对我说，“我几十年做企业的精髓，就是六个字：资本、技术、人才。”今天，“贸工技”和“技工贸”引发的争议至今依然没有停止。但是“资本、技术、人才”这六个字提炼的企业管理的精华。过去三四十年管理，未来三四十年依然管理。
——资本的国际化：
1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。
之后是进入俄罗斯、欧美市场。
进入2000年之后，华为进入“全球合资”模式。华为分别和3Com、西门子等企业成立合资公司。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。
双汇也是类似的做法。
“我们第一次合资是和中粮集团旗下的五丰行，第二次合资是和香港华懋集团，这两次合资推动了双汇的大发展。”万隆说，目前（2009年）双汇已经引进了来自6个国家的投资资金。
而流传最广的，是和香港“小甜甜”的合资。
1994 年1月，双汇与香港华懋集团组建了“华懋双汇实业有限公司”，这是当时在国家工商局注册的全国肉类加工行业最大合资公司。
华懋董事长龚如心有“亚洲第一女富豪”之称，年过 50 依然是扎羊角辫、穿超短裙的“小甜心”形象。
龚如心提出要改变双汇的商标，万隆拒绝了。龚如心愿意为此付出 3 个亿，万隆挑明了再多钱也不卖。龚如心找到各种关系施加压力，发现谁也拗不过万隆。
后来龚如心又提出扩大股权到 50% 以上，万隆不肯放弃控股权，两人当场就争执起来。万隆放言，如果龚如心坚持增加股份，可以从双汇撤出。而龚如心当场大怒，“永远都不会撤股，你让我撤股我就去告你们”。
最终，万隆保住了双汇商标。如果不是万隆的“强硬”和坚持，很难有今天的双汇。可以参考的是，那个时代很多合资的品牌，最终都被边缘化，最终退出了市场。
——技术国际化
双汇发展史上，有几次重大的转折，都是得益于“技术”。
1991年，他力排众议上马肉制品生产线，1992年2月第一支“双汇”牌火腿肠问世。
1999年，他又力排众议销售冷鲜肉，改变了中国生鲜肉类没有品牌的历史。
为什么万隆每到关键时候都“力排众议”呢？我认为一是他对资本、技术和人才的深刻理解。二是他做事“从不小打小闹”。
双汇原本做出口贸易。苏联解体之后，出口受阻。双汇押上几年来的身家，一次性从日本、德国、瑞士引进火腿肠生产线10条，快速启动火腿肠项目。
从1992年2月10日第一根“双汇”牌火腿肠问世，到1993年年底，在一年多的时间内，“双汇”就跻身国内火腿肠市场前三强。当时国内的火腿肠龙头企业是“春都”。
享受过技术红利的好处，自然对技术更加推崇。
后来，万隆要引进中国首条冷鲜肉生产线，管理层意见不一致。那时，中国市场还是传统的热切肉。万隆就反复开会，一开会就只说一件事：引进冷鲜肉生产线。经过持续的反复开会，管理层疲惫不堪，最终同意。
1999 年底，万隆引进了第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线，率先把“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式引入国内，实施品牌化经营，改变中国几千年卖肉没有品牌的历史。
后来，双汇又推出了肉类连锁店，用这种方式进入消费者的生活（类似于今天的线上品牌推出线下门店。）所以，媒体在写双汇时，常常会写出这样的一句话：万隆通过发展一个企业，改造了一个行业。
而万隆自我评价：他在肉类行业只干了有影响力的两件事。一是引进了中国第一条冷鲜肉生产线，二是办了一个肉类连锁店。
“这两件事都是向外国学习的。”
万隆说，“我和别人不一样。我每年都到国外待上一段时间，不是去游山玩水，而是去参观外国的肉类工业。引进第一条冷鲜肉生产线时，我当时对冷鲜肉的研究不是多深，但是我知道发达国家都在做冷鲜肉，只有我们在做热鲜肉。没有过多研究，就照搬过来了。”他说。
他对很多来访双汇的人，都自豪地表达：“世界上最先进的屠宰设备都在双汇的厂里。”
万隆奉行标准化管理，认为“没有标准化到达不了的死角”，大到技术的更新，小到车间工人如何清洗指甲等。
最让万隆得意的是杀猪也用了上ERP。万隆在他的办公室里轻点鼠标，就可以察看他的每一个标准化战略的实施情况，甚至可以具体察看各个生产线上每一头猪的来源和去向。
他曾自豪地说：“杀猪杀出信息化，杀猪杀出高科技。”
——对财务极度重视
万隆认为，企业管理要以财务管理为中心，而财务管理以资金管理为中心，资金管理则以流动资金管理为中心，流动资金管理以现金流量管理为中心。
所以，30多年中，双汇一直实行最为严格的财务管理政策，企业从未在这方面出现过风险。
2011年，双汇发生“瘦肉精事件”。双汇严格的财务管理政策，意外地拯救了双汇。
当时，万隆感慨说，“幸好我们采用的是订单制生产，不见钱不开工。要不然，这个事儿会引发大量欠帐要不回来，有可能双汇就真的跨了！”
但是，“资本、技术、人才”+“征服者的精神”，让万隆更加从容。
“我们注重引进国际先进的技术和设备，改造传统的肉类工艺。从1994年就开始注重引进国外的先进技术和设备，改变传统。这条对我们非常重要。
“我们没有的设备有了，不懂的管理我们跟别人学会了，我们制造出好的产品就不是问题了，所以我们增长速度很快，别人办不到的事情我们能够办到，这是我们在国内市场有竞争力的重要因素。”
3、征服者万隆
丘吉尔说，你能看到多远的过去,就能看到多远的未来。同样，回顾以往，你才能真正看懂双汇、认知万隆。更能理解万隆的那句话：“责任和竞争让我停不下来。”
当成为国内的龙头之后，万隆的下一个目标就是国际化。
这是公司的理想，也是一个那个时代企业家们共同的追求。
像那个时代优秀的企业家一样，万隆也是强硬的。
像那个时代优秀的企业家一样，万隆也是胸怀祖国，放眼世界。
像那个时代优秀的企业家一样，万隆也是一个代表“中国力量”的征服者。
2004年12月8日，联想集有限公司(“联想集团”)和美国IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，交易总额为12.5亿美元。
2014年10月30日，联想正式完成从谷歌收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
2011年10月18日，海尔收购三洋的招牌业务——洗衣机与冰箱的核心技术及相关业务。
2016年，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。
华为的成就更不用说了。
双汇呢？
双汇在30多年的时间里，保持着两位数的增长速度。并且历经各个经济周期，但始终平稳，一直在增长。这种快，几乎没有什么起伏，总体上是一种匀速运动。
万隆曾骄傲地说：“我没有做过赔钱的买卖，因为我在整个决策上，没有出现过大的失误。”
即使很多行业有暴利可图，他也绝不进入。对于主业，即使遇到再多困难，他也勇于坚守。他说，“把这个行业给它做大、做专、做精、做强，做到别人不敢碰。”
做到多大才叫大？做到多强才叫强？
2013年，双汇开启“国际化元年”，万隆为双汇描绘了销售超千亿和百厂超百亿的宏伟蓝图。
2013年6月，双汇国际与美国史密斯非尔德达成并购协议，以71亿美金并购美国史密斯菲尔徳，同年9月，并购资产正式交接。
万隆解释了收购史密斯菲尔德的原因：一是美国有充足的资源，二是中国有巨大的市场。收购之后，有利于充分发挥两者的协调效应。
万隆说：“一方面中国双汇得到了美国史密斯菲尔德的技术和管理支持，另一方面中国双汇也把自己的管理机制输入美国公司，比如把事业部引入史密斯菲尔德，双汇可以通过日报来清楚地了解美国公司的运营情况，这在一定程度上降低了管理成本，提高了管理效率和经营能力。”
这是万隆“熟悉”的操作。如前文所说，他从1994年就特别注重引进先进设备。“引进先进的技术和设备之后，外国的管理也就进来了”。
2013年年底，双汇再以7亿欧元收购欧洲最大的肉制品企业Campofrio 。
2014年8月5日，万洲国际在香港上市。
2016年，万洲国际跻身世界500强名单，万隆在欣慰之余也表示仍须继续努力。
他说：“万洲国际在肉类企业中排名第三，而排在我们前面的是美国的泰森食品公司和巴西的JBS公司。我觉得我们还有很大的提升空间，未来我们还是要专注于肉类......”
当很多人期待万隆退休时，他又找到了新的战斗任务。
其实，观察不同代际企业家，会发现不同的人生观和世界观。
当互联网企业家已经开始“退休”时，84级企业家依然有几位重量级人物仍然以“征服者”的姿态在战斗。
任正非回应“退休”话题时谈到，“我会在我思维跟不上的时候退休的，我现在还是才思泉涌的状态，再呆几天吧!”
海尔张瑞敏虽然比万隆小了9岁，现在也已经72岁了。如今，张瑞敏还在一线指挥战斗。
如果再梳理50后企业家，就会发现有更多“征服者”依然在战斗。仅仅在中国家电产业，以周厚健、董明珠、李东生、黄宏生为代表的一批“50后”创业型企业家们，仍然执掌着企业发展的方向。
而万隆，只是更具战斗精神。
2013年，万隆表示自己尚未考虑过退休；2015年，万隆称自己十年前就在考虑接班问题，等到2017年时会看接班团队，条件成熟了就会退出。然而当2017年真正到来时，万隆又改口道：“不把双汇的销售做上千亿，就不会退休。”
万洪建说，“万隆去年做了所谓的第十四五规划，其打算还要任职5年以上，并没有接班人的计划。”
如今，万隆80岁了还雄心壮志，希望自己能像偶像——另一个企业家郭鹤年一样，在90多岁的时候还能每天去上班。
别的不说，就万隆这不服老的精神，真是让人佩服。这和当下年轻人的“躺平”，形成了巨大的时代反差。
4、万隆的“精神”
因此，从“精神”上理解万隆，也是一个不可缺少的纬度，甚至是一个至关重要的维度。
每个人都是背负着时代的烙印。万隆同时代的精英们，都有战天斗地的豪迈、执着，甚至执拗。他们崇尚奋斗，强调精神至上，并且相信“人定能胜天”。
比如万洪建评价万隆：
“第一，他天生的勇气：他从不在乎现存的社会规则，敢去做天下所有人觉得不可能干成的事。
“第二，他做事哪怕遇到天大的困难，也不放弃，不达目的，死不罢休。
第三，在90年代，他常常讲的一段话：人的一生，没有干活累死的，只有病死的。”
我在梳理时发现，不仅万隆如此，整个84级企业家都是在以一人之力挑战一个集体。
同为84级企业家的美的创始人何享健，在推动美的的改革的过程也非常痛苦。他的改革打破了企业内部原有权力和利益格局，当时高层里有90%的人反对改革，何享健几次会议后忍不住拍桌子：反对全部无效。
如此境遇，不强硬一点、不霸道一点，还真成不了事儿。而一旦条件成熟，他们还要征服世界。
万隆收购美国公司，收购波兰公司，执着于他的目标：“把这个行业给它做大、做专、做精、做强，做到别人不敢碰。”
万洪建反对收购，他认为应该强化国内市场。但是，他忘了：万隆做事哪怕遇到天大的困难，也不放弃，不达目的，死不罢休。
而且，站在万隆的角度来说，他每次做出的重大转变，都是“力排众议”。同时，国际市场也是他当下要征服的目标。
事实上，通过梳理万隆的“事业线”，我也认为：万隆接班人承接的不只是事业，更是精神——那种征服者的精神。
因为目前，美国的泰森食品公司和巴西的JBS公司依然排到万洲国际的前面。而万隆说，“责任和竞争让我停不下来”。
但是，万洪建的反对是否有价值呢？这是万隆需要冷静思考的。
其实在万洪建和万隆的矛盾爆发之前，这起跨国收购似乎已经深层次地影响了整个双汇。
2020年9月，雨润任命了6名高管，其中5名来自双汇。除此之外，还有多名中层领导也来自双汇系。
在此之前，双汇老将、曾任双汇发展总裁的游牧就已经上任雨润肉类产业集团董事兼总裁一职。
媒体把这一集体行为称作：双汇人才“东南飞”。而万洪建与万隆的矛盾公开化，不过是进一步暴露了双汇存在的问题。
5、万隆的变与不变
最新的消息是，万隆也在做出调整。
7月16日，万洪建接受新京报贝壳财经记者采访表示：“万隆去年做了所谓的第十四五规划，其打算还要任职5年以上，并没有接班人的计划。”
8月12日，万洲国际突然发布公告：万隆卸任万洲国际行政总裁职务（CEO），原万洲国际CFO郭丽军接任，万宏伟任董事会副主席。
这和6月份罢免万洪建突然发布信息的一样，立即引发了舆论兴奋：万隆尝试放权；废长立幼，双汇帝国开始二代接班。
第二点是双汇的接班人布局，依然在强力推动“国际化”。
万隆的次子万宏伟已经进入了双汇核心管理层，现任万洲国际董事长助理和公司副董事长。
而万隆在接受媒体采访回应万宏伟职务调整之事时表示，万宏伟有着境外学习的经历，在企业也已经工作多年了。
第三点：在万氏家族里，万隆的孙辈也开始崭露头角，其中万隆孙子万子豪目前任漯河双汇进出口贸易公司总经理。
从万宏伟的经历，到万子豪的角色，似乎进一步明确了万隆对于万洲国际“国际化”的思考。这更让我觉得，万隆接班人要承接的，不只是事业，更是精神——那种征服者的精神。
万隆变了吗？万隆没有变。
不过，纵然万隆征服了全世界，却无法征服他自己。因为家庭和公司是不一样的。在公司里，需要杀伐果断，但在家庭里，需要欣赏和激励。
事实上，“征服者”的精神，已经成为一把双刃剑。它有多大的创造力，也有多大的破坏力。我们也从万洪建的公开发言中，看到了那种“心惊”“心酸”。
8月12日，万洪建对新京报贝壳财经记者表示：“我首先要恭喜弟弟，也会给他发一个祝福信息，同时提醒他以后在这个位置上的三个注意事项：不说话！不说话！不说话！”
万洪建还说，“宏伟不但善良，而且与世不争，所以提醒他：双汇的第二号人物，离父亲的权位太近，极其危险，所以要步步小心，言语谨慎，最好不说话！这是我的切身之痛！”
………
抛开纷纷扰扰，这些读来，都不免让人阵阵心酸。
这让我想到汉武帝。
汉武帝一代雄主，眼光卓越，手段凌厉。北击匈奴，南吞百越，东灭朝鲜，西征大宛，打下两千多年汉族的主要生活空间。
汉武帝创中外朝制，刺史制，察举制，他花样夺爵，推儒术，兴太学，建乐府，亲手打造中央集权的骨架，将汉文化大一统刻入民族基因。
但是，晚年才和太子“刀兵相见”。太子刘据死后，汉武帝就醒悟过来，怜惜太子刘据无辜被害，特意在长安修建一座思子宫，又在湖县刘据身死的地方，建了一座“归来望思台”，寄托丧子之痛。
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| 文章作者：王新磊 键指财经 文章编辑：一米优讯 |
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