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一、深度营销战略背景
（一）公司背景简介
南通正大饲料公司是一家猪用饲料生产公司，它地处江苏南通如东县，是一家经营猪用饲料多年的老牌企业。公司高质量的饲料先后被评为第二届农业博览会金奖，首届中国饲料工业博览会认定产品，江苏质量监督免检产品，江苏省先进技术企业，连续六年跻身于全国农牧企业十强，为江苏省最大的农牧企业，“通大”商标荣获江苏省著名商标。
（二）宏观环境分析
饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业，生产成本和产品价格受到粮食价格和养殖产品价格的双重制约。一方面，上游的粮食价格上涨导致饲料原料成本的不断加大；另一方面，其下游的养殖业因结构调整对饲料需求减缓。这样饲料价格不能与成本同幅度提高，导致整个行业利润减少。
1、市场对养殖产品需求的转变。
在养殖产品需求以量为特征的时期，饲料对缩短研制出栏时间起决定作用，是养殖户最为关心的核心生产要素。饲料企业处于产业价值链的主导地位。随着养殖产品品种和质量转变为主要要求，养殖业开始结构调整，养殖户必须改良品种，规模适度，才能提高养殖综合效益。这时，合适的良种、饲喂防疫技术、收购信息等成为养殖的关键要素。传统饲料企业在产业链中退居次要位置。
2、农村产业结构的调整，使得饲料企业面临广阔的市场前景。
农村产业结构的调整，使农业结构偏重于农村副业发展。养猪投资少、见效快，且不耗工，是农民发展副业致富的首选途径。大量的散户养殖使得饲料企业面临广阔的潜在市场。
3、农民养殖观念的转变。
农民越来越看重饲料对养殖的促进作用。大量的农民正在摸索猪的成长对饲料营养的需求，为此有些农民不惜高价买进饲料，以提高猪的生长速度。但另一方面，由于毛猪价格的限制，农民又不得不降低成猪的生产成本。所以，高质量的饲料在农村市场的前景在近年是看好的。
（三）微观环境分析。
在整个苏中地区的猪用饲料市场上，南通正大饲料面临着江阴长宏和镇江佳吉的强力竞争，整个苏中市场形成三足鼎立的状况。目前市场上主要产品的市场占有率为镇江佳吉30％，南通正大35％，江阴长宏25％。
镇江佳吉是新介入的企业，公司引进美国的生产线及产品配方，在长江中下游地区以高价格、高质量的产品形象进入市场，并在市场上积极寻求代理商建立销售渠道。公司以产品的高质量为后盾，在长江中下游地区市场上提出配方饲料的新理念，与大型养殖户合作，推广其配方饲料的理念，通过养殖户的良好口碑来扩大产品的知名度与美誉度。
江阴长宏饲料企业是继南通正大以后的老牌企业。随着镇江佳吉对饲料行业规则的改写，江阴长宏为稳住市场份额，以低价格策略参与市场竞争。由于江阴长宏的实力不足以在短时间内进行新产品的开发，只得以低价格避开南通正大与镇江佳吉的竞争。
南通正大的产品一方面质量不是市场上最好的，另一方面价格不如江阴长宏优惠，不利于其市场推广。面对这种情况，南通正大运用深度营销寻求产品差异化。南通正大根据散养户的需求，整合各种社会资源，指导散养户的肉猪生产，大大拉近了企业与顾客的距离，使顾客感受到企业为其做的一切，提高了养殖效益，得广大养殖户的好评，形成顾客忠诚，从而树立其良好的企业形象，以此代替对产品的广告投入。并通过顾客使用后的良好口碑来扩大企业的影响，使企业进入良性循环。
二、深度营销理论
深度营销的基本思想是整合利用产业价值链的各环节，并通过各环节的协同，提升客户关系以掌控终端，有效地获得市场竞争优势。深度营销模式注重区域市场、核心客户、零售网络和客户顾问这四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
1、区域市场。
通过对目标区域市场的现实情况：主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等信息的充分调查，建立营销数据库，在市场分析的基础上制定以构建营销价值链为核心目的的市场策略。
2、核心客户。
核心客户是区域市场上掌握一定的销售网络、具有一定的经营能力，与企业优势互补，能够帮助产品销售的客户。寻找、建立并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控终端网络并实现区域市场目标的关键。企业围绕核心客户的经营管理和利益提供全面的服务支持，提高其分销效能和与企业、终端网络的系统协同能力，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。
3、零售网络。
根据区域市场的特点，与核心客户共建贴近目标客户且相对稳定的零售终端网络是保证营销价值链稳固有效的基础。而扁平化结构的销售渠道，能提高渠道中每位经销商的相对利润，这是深度营销的网络建设的依据。企业应合理规划网络的结构和分布，持续提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络。
4、客户顾问。
客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍实现从机会型的“猎手”向精耕细作的“农夫”的职业化转变，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时，建立学习型营销团体，实现内部信息与知识经验共享，不断提高业务素质和服务能力。 三、深度营销的应用
养殖业只有在相关的养殖要素——优良品种、饲喂管理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等能够动态匹配时，其养殖效益才能提高。而散养状态下，这些要素是离散和独立提供的，一般养殖户由于文化、管理水平、信息不对称等原因，无法经济有效地获得和整合这些要素。这为饲料企业提供了战略性的转变机会——顺应养殖业演进，积极组织和整合相关资源，发展基于散养特点的，分工协同、适度规模的养殖联合体，提高养殖产业效率。业务由原来简单的饲料生产和分销，转变为养殖户提供综合服务，获得产业链主导地位，建立竞争优势。
对于南通正大而言，实行这种转变在具体市场实施中会遇到许多实际困难。首先，散养特性下的养殖户分布离散，普遍规模小；其次，各地养殖水平发展不平衡，而且养殖特点、习惯和偏好不同；再次，各地农村市场流通发育程度不同，差异性很大，再加上农村基础设施、人文和政策等因素影响，造成服务需求差异大，管理难度大和实施费用大。企业如直接进行综合服务，资源投入大，效果差，效率低。针对这些困难，南通正大通过具体实施中不断地思考和总结，在长江中下游农用饲料市场中导入深度营销理论，降低营销各环节的费用，在市场销售中获得了成功。
（一）产品创新。
南通正大全新改进产品的配方，从科学饲养的角度对自己的产品进行创新，开发出多种饲料，以适应猪生长的不同时期。根据营养学的原理，南通正大对猪饲料精心划分，其产品有：仔猪混合料、仔猪微量源饲料、成猪混合料、成猪配方饲料、成猪精饲料等产品。全方位地从猪的生长周期定位，使南通正大的产品适用于猪的整个生长周期，为农户的养殖大大提供了便利。深化产品使得南通正大获得良好的信誉和品牌产品的效应。
（二）价格策略。
在价格方面，南通正大采用满意价格策略，企业充分考虑顾客的价格承受能力，根据顾客的消费情况制定产品价格，使得顾客对产品的价格能够接受。在考虑质量价格比的情况下，南通正大的产品无疑是市场上最优的产品。镇江佳吉的价格策略是撇脂策略，其目标顾客群是长江中下游地区的少数养殖户，虽然镇江佳吉在初期很快地以其新产品占领了大部分市场，并独占产品的高质量的熬头，但其高价格还是不能为广大农民接受，在江阴长宏的低价格策略和南通正大的特殊营销的竞争下，只能获得部分市场。南通正大的价格虽然比江宏长宏略高，但其质量比江阴长宏好，其质价比明显高于镇江佳吉和江阴长宏。
（三）分销渠道的改造及创新。
针对较大的市场差异，基于现实的资源状况，南通正大通过开发、优化和创新等方法，率先提出差异化竞争，全方位整合现有的资源，因势利导地改造原有的分销网络，实现网络的综合服务和高效分销的综合功能，使企业在整个产业链中处于主导地位。
1、加强对分销商的管理。
南通正大一改往日分销商以业务开拓为主的作风，加强了分销商的配送服务职能、信息收集职能和信用政策管理职能。具体做法为：（1）要求分销商进行商品配送；（2）做好客户信息收集。为每个客户准备“客户服务卡”，记录客户对饲料的需求、客户每天饲料用量、客户的通讯地址、联系电话等资料，以便准确、及时地将饲料送给客户；（3）加强对客户的信贷。对于部分较大的客户，公司要求分销商提供赊欠（在大客户资金不足时），赊欠的款项由公司作担保。
2、开发服务功能性渠道。
有意识地扶植当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料，利用其行医防疫的服务力和影响力，占领区域市场现有养殖户群，企业向其提供其它养殖配套服务支持，引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体，实现公司、兽医与农户的三赢利。兽医一方面通过销售饲料获利，另一方面利用行医之便推销产品，并给予农产技术上的指导，大大拉近了兽医经销商与农户的关系，促进了销售。农户通过兽医的技术指导大大节约了饲养的成本，提高了利润。公司则因销售量的增加而获利。
3、嫁接分销兼容性渠道。
在渠道改造和开发时，南通正大积极嫁接其他农资产品的分销渠道，如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络，把这些销售渠道规划为自己销售渠道的二级渠道。这样二级经销商在原来业务中增加了饲料销售，提高整体经营效益，而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持。
4、区域养殖价值链的协同。
嫁接当地的屠宰加工和内外销售环节中的企业。这些企业与经销商组织的养殖户签定定点收购的长期合同，经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区域性养殖产业链，展开各环节协同，实现一条龙运作，提高养殖效率。在这种区域性的产业合作中，各相关主体均获得了利益，尤其是养殖户的效益明显提高，风险得到有效分担，饲料企业则得到了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象．获得区域市场竞争的绝对优势。
（四）服务体系的有效建立。
为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键，必须将散养状态下的养殖户有效组织起来，才能克服离散性，经济地提供有效服务。南通正大在实践中根据各地养殖发展水平和特点，总结出一些有效的养殖户组织方式。
在养殖发展一般的地区，建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的组织体系，以及普惠性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商，结合当地养殖的具体要求，系统地为养殖产提供综合服务。南通正大则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面予以支持。
在养殖较为密集和发达的地区，逐步发展养殖联合体模式。饲料企业的核心市场是养殖业发达地区，养殖密集、规模大，养殖品种和技术相对较好，最有可能先行实现养殖产业化。南通正大在养殖较为密集和发达的地区推出养殖联合体模式，具体是由企业或较大的经销商进行组织，发展以核心养殖户为主，建立以养殖大户带小户的组织形式，实现内部分工（一般核心养殖户饲养良种，负责繁殖育种，大户负责畜苗培育和育肥，散户负责育肥出栏），按市场进行交易，形成区域养殖合作社。同时，一方面由饲料企业与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟，实现定单制的定点收购，在肉类市场营造安全食品的品牌，协同肉制成品的销售；另一方面由饲料企业整合良种和兽医等资源积极引导养殖联合体品种改良，提供养殖和防疫技术服务，加强日常饲喂的管理和维护，保证畜产品的安全性、高品质和低成本。这样，就形成了一条高效协同的养殖产业价值链，饲料企业成为连接和管理产业链的主导者，重新获得市场竞争的主动地位。
（五）促销手段的应用。
由于深度营销的特殊性，南通正大采取以公共关系为主体的促销手段。销售中以“经营顾客关系”为核心，了解养殖户的心声，为养殖户提供合适周到的服务，在企业与顾客之间建立一种双向互动的友好关系，把握、利用顾客的情感，在顾客的心中树立企业的良好的信誉，使客户成为企业的忠诚的消费者。南通正大利用自己的销售渠道，通过分销商对顾客渗透的策略来经营顾客关系，具体做法如下：
1、提供比较全面的信息。
分销商及时给予养殖户最新的市场信息，为养殖户提供可靠的市场资讯，使养殖户紧跟市场步伐。同时分销商适时传播南通正大饲料的相关信息，通过大量的企业信息拉近与养殖产的关系，树立企业品牌在顾客心目中的形象。
2、为顾客提供最终的解决方案。
分销商参与养殖户的决策，对养殖户的规划提供资料，并对养殖户不正确的决策做出纠正，使养殖户的生产紧紧围绕着市场，根据市场的宏观调控来决定生产，以相对较少的投入获得较大的回报。
3、为养殖户提供技术培训。
请专家为养殖户展开培训，提供科学的养殖方法，使养殖脱离传统的观念，以新的观念来指导养殖户的生产。企业提供的技术培训拉拢了养殖户，从而使其自身的美誉度和知名度得到提高。
四、南通正大深度营销策略的反思
南通正大在激烈的市场竞争中，利用深度营销策略取得了竞争优势。深度营销策略成功之处在于依靠“公司+农户”模式和服务营销模式提高了养殖链效率，实现了产品的有效差异。“公司+农户”模式通过回收养殖产品，提供相应的技术和信息，将散养的农户组织起来，取得了一定的协同效率和规模优势，提高了养殖效益；服务营销模式则改变以往饲料销售中简单的事物促销形式，通过实实在在为养殖户提供服务，提高其养殖效益，形成互利的良性循环。基于提高产业链系统效率思想的深度营销，是企业对未来竞争完成系统思考后的营销战略性转变，而不仅仅是市场策略的重新组合，企业必须按照战略调整的要求重新整合资源和构造新的职能。
1、深度营销模式的导入是企业战略性转变，必须要有长期的规划和战略资源的投入，不能简单地以短期财务指标去衡量，企业要正确认识短期利益和长期利益的协调关系。
2、营销模式的转变是企业整体战略性变革，而不仅仅是营销领域的变革，各部门各环节要系统协同。所以宜采用自上而下的变革方式，保证强大的组织力和执行力。
3、在具体实施过程中，一定要根据行业发展趋势，结合市场的特点，发展适合企业的具体实现形式，并基于企业资源状况，因势利导，分步骤地阶段性实施，渐进发展成目标模式。
4、企业必然面临大量的市场维护、管理和服务工作，仅仅依靠内部资源来实现，既不经济，也不现实，要学会积极嫁接和管理外部资源。饲料企业在构建产业链时，要以专业化为核心规则，多以嫁接和联盟方式，达成规模经济性、灵活适度性、风险分散性和各环节效益性。
5、饲料企业要实现管理产业价值链的系统职能，必须适时进行企业资源重组、流程再造、新型营销队伍培养等方面的革新。
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