|
如何分解一头牛——JBS的故事
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2017/3/2 14:11:33 关注：811 评论： 我要投稿
|
|
巴西人卫斯理·巴蒂斯塔只身来到美国时，连一句英语也不懂。美国科罗拉多州的格里利县里，老牌肉制品公司“斯威夫特”的工人们惊奇地看着他们的新老板—这个巴西“阔佬”梳着大背头，穿着一套牛仔服，昂首跨进充斥着血腥臭气的屠宰车间里。
卫斯理挤进牛肉分解的流水线，亲手操刀开始切割一头牛，嘴里还用葡萄牙语念念有词，他的翻译急忙向工人们解说，斯威夫特的新老板正在教你们怎么切割牛肉呢!
工人们目瞪口呆，但却摸清了新老板强调的细节：尽可能多地保留瘦肉，骨头要剔净;要最大化地切下优质牛肉，减少碎肉的产生。“提高效率，减少浪费!”卫斯理说，“这样我们才能让公司活下去!”在发表了一通激励人心的演说后，卫斯理提醒工人，“冲洗完牛血，记得关上水龙头。”
此时是2007年，斯威夫特负债累累，濒临破产，来自巴西的JBS集团迅速接手了这家公司。JBS是巴蒂斯塔的家族企业，卫斯理是第二代，他的父亲何塞1953年在巴西创建了这家公司，并用自己名字的首字母命名。高中辍学之后，卫斯理便进入JBS，在车间和市场第一线学习屠宰和管理公司。
收购斯威夫特是JBS走出南美的第一仗，卫斯理担负着让这家公司迅速翻身的重任。他干脆带着妻儿搬到美国，投入到斯威夫特的整改中。
JBS进军美国，是看中了美国本土屠宰厂巨大的量产能力。但同时，他们也被美国人的低效和浪费震惊：牛膝以下的瘦肉不切割，许多碎肉被丢弃，牛皮被当成废品处理……屠宰加工企业的利润大多来自切割环节，精细、高效才是盈利的保障。
卫斯理在斯威夫特刚刚上任，便花了45天时间与300名员工逐个交流，一面了解工厂的情况，一面向他们灌输自己的“桑巴理念”—其中之一就是融合：就像桑巴是融合了欧洲与非洲的音乐一样，必须把美国式的量产和巴西式的精细融合到生产线上。
首先就是重整切割流程的细节，提升效率：给每个工人手边安装磨刀器，并在生产线上方安装显示屏，以提示工人的产肉率是否达标;要求工人们将剔净的白骨扔到自己后方的篮子里，主管会不时来查看骨头的数量以及牛肉剔除的程度。表现优秀的工人可以戴上一顶黑色帽子，拿更多的工资。卫斯理还在斯威夫特开创了夜班，使得产能大大提高。
对精细的要求，在JBS改进其他屠宰加工企业时，也发挥了重要的作用。2009年收购了美国家禽业巨头“朝圣者的骄傲”后，卫斯理要求其CEO为鸡去骨研究出100多种不同的切割方法，重点是，要按照客户的需求进行肉品切割。“我们可以卖整鸡，但也能为肯德基把鸡切成8块，这才是赚钱的秘籍。”
“朝圣者的骄傲”在被收购前亏损了10多亿美元，2012年，其就在JBS的带领下重新盈利了。
另一个重点是避免浪费。卫斯理刚到斯威夫特时是凌晨4点，正好赶上货车发货。他很奇怪：“为什么每辆车上都只装了一半便出发了.”工人们告诉他，这是为了保证肉能准时、甚至提前运到每个买主的手里。
卫斯理立刻把所有人叫到一起，说：“从今天起，任何车都不许在装满之前离开这个院子。不能用浪费的办法来准时送货。”
JBS还通过兼并皮革厂设立了自己的皮革制品事业部，让那些被当作垃圾处理的牛皮也为公司带来效益。到2011年，皮革业务营业额已达到10亿美元，大约占到JBS集团总营业额的3%，他们的产品大量出口到意大利和中国。
单就斯威夫特来说，卫斯理的大刀阔斧，让这家屠宰厂单头牛的屠宰加工成本从212美元降至164美元，改革后的第一年就增收10多亿美元。
吞食者巴蒂斯塔
要会见客户和投资者时，卫斯理会换上昂贵的西装和皮鞋，“我大多数时间都在参观工厂、与客户和投资者见面。”卫斯理用发音生硬的英语说，他到美国后，从电视机里学说英语，三年后已可以用英文交流了。
在美国人看来，JBS的收购行动堪称桑巴舞一样的“狂野”。自从2007年收购斯威夫特之后，JBS在意大利、澳大利亚和美国发起了一系列的收购，到2009年买下“朝圣者的骄傲”时，至少已成功完成了五起收购。在短暂放缓之后的2013年，JBS又完成了两起收购。
卫斯理心里有数，桑巴舞狂野，却不狂乱，JBS掌控着发展与收购的节奏：他们多以承担债务的方式进行收购，通过整合业务翻盘，并以此取得投资者的信任，再进行下一轮收购。
早在2000年前，卫斯理就带领着JBS的高管们在美国参观各个大型牛肉加工厂，所见所闻让卫斯理打定了全球化战略的主意。JBS的高管们一致认为，美国公司大多有低效、浪费和产品单一的问题，在全球经济形势不稳的情况下，肯定会有公司出局，那就是JBS扩张的机会!
果然，在接下来的几年里，国际肉制品行业有众多公司由于经营不善而濒临破产。JBS看准时机，先在2005年收购了斯威夫特的阿根廷公司，而他们“觊觎”的美国总公司，当时虽然负债累累，但规模仍然是JBS的10倍!
为了筹到钱，2007年JBS在巴西上市，筹集了约8亿美元，拿下了斯威夫特总公司。卫斯理对其的一系列整改，打了漂亮的翻身仗，更为他们以后的收购赢得了投资者的支持。
2008年，“朝圣者的骄傲”(PSP)又吸引了卫斯理的注意：这家公司是全球最大的家禽肉制品零售商，在美国家禽肉类市场占有率达20%。但在金融危机后，鸡肉价格暴跌，投资人信心不再，PSP现金流被断，宣布破产。
这是个千载难逢的好机会!卫斯理开始游说投资者：扩展鸡肉业务能为集团改善产品结构，而鸡肉比牛肉更便宜，还能争取更广大的消费人群。“由于金融危机，人们收入有所下降，但他们也只会购买更便宜的肉制品，而不是改吃素。”卫斯理分析说，“并且在巴西和其他发展中国家，对便宜的肉制品都有很强的需求。”
另外，PSP落得当下的境况，卫斯理认为是他们想要迎合太多顾客而没有形成核心收益，接手后，只需要重点抓主要客户就能恢复盈利。
再说了，现在买下PSP真是“便宜得要死”!2009年，JBS通过承担20亿美元债务，只出资8亿美元就收购了PSP 64%的股权。再加上卫斯理的“妙手回春”，JBS集团很快就通过PSP打开了通往亚洲的道路，到2012年，他们有三分之一的出口都销往了亚洲。
JBS的狂野“吞食”作风，让公司负债率常年居高不下，一度让评级机构对其“负面观察”。但时间证明了，JBS的全球化布局、多元化产品结构不仅带来了规模增长，还使得JBS在国际市场上更加灵活主动。
2008年，欧盟限制巴西进口，JBS就用澳大利亚工厂向欧洲输出;美国一度拒绝进口巴西肉制品，JBS在美国本土的公司却不受限制。此外，JBS生产牛肉、猪肉和鸡肉三种主要肉制品，可以互相补充。在面对大客户，如向沃尔玛等零售商供货时，它可以通过压低牛肉价格，换取其他产品的进场机会。
到2013年，卫斯理按捺不住，又以承担债务的方式收购了塞亚拉和曾达两家工厂。但评级机构居然撤销了对JBS的“负面观察”，改而“稳定展望”。他们在报告中说，“JBS集团过去已经展现出完美整合收购公司的能力。而塞亚拉还将提升JBS集团的出口能力。”
至此，JBS的业务集合规模已经跃居全球第一，约30%的产品出口到150个国家。其2013年的收入达到500亿美元。
|
|
|
| 文章编辑：一米优讯 |
| 【进入社区】【进入专栏】【推荐朋友】【收藏此页】【大 中 小】【打印此文】【关闭窗口】 |
|
|
| 发表评论 (当前没有登录 [点击登录]) |
|
|
信息发布注意事项：
为维护网上公共秩序和社会稳定，请您自觉遵守以下条款：
一、不得利用本站危害国家安全、泄露国家秘密，不得侵犯国家社会集体的和公民的合法权益，不得利用本站制作、复制和传播下列信息：[查看详细]
（一）煽动抗拒、破坏宪法和法律、行政法规实施的；
（二）煽动颠覆国家政权，推翻社会主义制度的；
（三）煽动分裂国家、破坏国家统一的；
（四）煽动民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的；
（五）捏造或者歪曲事实，散布谣言，扰乱社会秩序的；
（六）宣扬封建迷信、淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖、教唆犯罪的；
（七）公然侮辱他人或者捏造事实诽谤他人的，或者进行其他恶意攻击的；
（八）损害国家机关信誉的；
（九）其他违反宪法和法律行政法规的；
（十）进行商业广告行为的。
二、互相尊重，对自己的言论和行为负责。
三、本网站不允许发布以下信息，网站编辑有权直接删除：[查看详细]
（一）、重复(恶意灌水)发布的信息；
（二）、在本栏目内发布例如供求信息、代理招商、会展、求职招聘等含有广告宣传性质、不符合网站栏目的信息内容；
（三）、与本网站主体定位不相关的信息等等。
四、本网站有权删除或锁定违反以上条款的会员账号以及该账号发布的所有信息。对情节恶劣的，本网将向相关机构举报及追究其法律责任！
五、对于违反上述条款的，本网将对该会员账号永久封禁。由此给该会员带来的损失由其全部承担！ |
|
|
| 声明：本网刊登的文章仅代表作者个人观点，文章内容仅供参考，并不构成投资建议，据此操作，风险自担。如果转载文章涉嫌侵犯您的著作权，或者转载出处出现错误，请及时联系文章编辑进行修正，电话：010-65283357。本网原创文章，转载请注明出处及作者。感谢您的支持和理解！ |
|
