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盒马鲜生张国宏:新零售1.0到2.0是怎么转变的?


现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2020/9/11 22:07:00 关注:185 评论: 我要投稿

  【亿邦动力讯】9月7日消息,在2020中国电子商务大会上,盒马鲜生高级副总裁张国宏发表了题为《新零售1.0到2.0的转变》的演讲。他提出,从1.0的版本到2.0的进化,目前的方向是这样:
  第一,希望把线上的顾客渠道,和线下丰富的业态一起来做起来。跟顾客的交互界面上,做的更加多元化、多渠道、更丰富。
  第二,因为盒马是脱胎于传统零售跟传统电商,要把传统电商的单一性、业务掌控的单一性改造掉。
  第三,传统的O2O电商,在顾客那端相对是单一的。把社交电商的模型,引入到盒马的体系中来,让触达消费者的手段更加多元化。
  据悉,“2020中国电子商务大会”于9月5日至9月7日在北京国家会议中心隆重举行。本届大会由商务部、北京市人民政府主办,商务部电子商务和信息化司、北京市商务局承办。大会以“共融·共建·共赢”为主题,邀请到国际代表、行业组织、领军企业、权威专家汇聚一堂,深入探讨新的时代背景下,电子商务新技术新模式带来的科技与生活、文化与消费、数字与实体的深度融合,努力推动共建开放、合作、创新、共享的世界经济新格局,积极探索人类命运共同体的共赢新路径。
  本届大会按照“1+5”的论坛结构,呈现一场大会开幕式暨主旨论坛,以及电商扶贫、跨境电商、电商战“疫”、数字商务、电商新业态等五场专业论坛。
  (温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。)以下为演讲实录:
  各位领导、各位嘉宾,大家下午好。
  非常感谢这次有机会能够代表盒马来参加这样一个盛会,从2016年1月份,盒马鲜生开第一家店到现在,相信在座的各位应该大部分都是会员了,我们这家公司的确在飞速的发展。在四年多的时间盒马已经扩展到25个城市,将近300多家店,目前在行业中间是排名前八的企业了。
  所以大家会问你们这个企业为什么发展这么快?原因其实很简单,我们仅仅是在消费者需求变革的时代,又恰巧遇上了技术的变革,而我们抓住这两个机会,把消费者需求变革以及技术对商业的改造融合在一起,所以我们创造出了相对来讲比较好的开局。
  大家都会觉得1.0到底是个什么?其实这个问题在几年前一直有人在问,阿里的新零售、盒马的新零售到底是什么?其实这张图比较简单,代表什么呢?这是我们第一版1.0的新零售,代表的一个线上的场子,一个是线下的场子。简单来说线下一家店,线上一家店,这两个店有机融合在一起,然后能够去为当时的生鲜的电商提供服务,提供相对比较好的顾客体验。当然大家也会问,好像当时按照这个玩法做的,也不是你们一家,为什么经过这四年之后,好像真正能够在市场上发展,并且壮大做的比较好的,就你们盒马一家?
  大家知道在2015年、2016年O2O这个概念在全中国都非常风靡,现在做下来的其实不多。我自己的一个体会,虽然当时O2O每家都会跟投资者跟顾客讲一个故事,讲什么故事呢?说我告诉你一个场景,我们那些家庭的主妇,又上班又带小孩又要做晚饭的时候,她应该怎么办?其实她们是有痛点的,什么痛点呢?下班之后做晚饭跑到菜市场、超市,都没菜可买,并且非常耗时耗力,最后做不出晚饭。所有的O2O厂商包括我们当时也说,我们有个非常好的场景,能帮助这些人解决问题。很简单,上了公交、地铁拿出APP下单,点了几个菜,回家你进了门把衣服换好,就有人敲门,打开门东西送到,你就可以做饭做菜了,这个场景我相信当时所有做O2O的人都讲了。
  但是为什么只有我们做下来了?就是因为在移动互联网技术,真正的穿透PC互联网的限制,在很多商业场景上做下来了。但是有一点,如果你的商业和技术不能有机的融合,你是不能解决持续增长的问题。
  基于刚才的场景我再往下深入一点说,如果我是那个顾客,的确我今天想回家做一个番茄蛋汤,至少你要买两个食材,番茄跟鸡蛋,但是我相信绝大部分的公司让顾客下完单付了钱,可能送货给顾客的时候,很多时候会遇到要么没有番茄要么没有蛋。为什么?你既要做线上又要做线下的时候,你怎么能保证,或者说你用什么办法保证鸡蛋不会被线下顾客买光?番茄不会被线下顾客全买光?
  你如果做不到的时候,你在履约的时候就会碰到问题。我们更加清楚的知道,仅仅靠这样的场景,如果不对线下做非常深入的数字化改造,是没有办法做到商流、物流在某个交付点上完全统一。
  那个时候顾客就不会认你,顾客第一次吃亏第二次就不来了。所以我们构建新零售业务场景,在2016年开年之后,这四年就做了两件事。哪两件事?
  第一个,我们拼命的扩店,大家知道盒马有句口号叫舍命狂奔,我相信很多人都知道,那就是拼命的意思,去各个城市开城,各个城市扩店。现在为什么在全国主流的一二线城市目前都有盒马的体系?很简单,做零售仍然要规模领先,或者规模作为基础的行业,如果我们没有特别好的规模,是不可能去往上端构建供应链体系,这是第一个。
  第二个,其实比第一个还重要,我们拼命的用所掌握的移动互联网的技术,去改造线下门店,改造线上,改造供应链端,每个端都改造掉之后,最后让商品和库存、会员全部在我的掌控之下。因为只有这样,才能去满足在全中国几百个店,每一个订单都能完美履约,这是我们所追求的东西,如果做不到这点,就只能保证纸面上的O2O。这是我们在做1.0版的时候两个核心任务。
  今天给大家在上面表达的这些,比如说线上线下一体化,包括统一的会员库存这些东西,这只是我们在构建这个体系中间很少的一部分。其实盒马的这四年,一直都是在争议之中长大的,对我们这个模式的争议,线上也在争议,线下也在争议。
  线上企业觉得你太重,发展太慢,赚的鸡毛菜的钱太少太难了。线下零售企业说你们30分钟送达,不收顾客的钱,你的履约成本很贵,你怎么能够盈利呢。大家都觉得不是特别看好。但是今年年初的这场疫情,真正打破了这个争论。
  因为疫情的时候大家会发现,纯线下的企业根本就没有机会为顾客服务了,因为很多店关掉了,即使不关,顾客因为自己要肉身到达那个场子,顾客也会觉得不安全,这是纯线下的企业他们碰到的问题。纯线上的企业他们也碰到了问题,为什么?因为纯线上的企业,没有非常强的靠近顾客居民区的履约点,履约一定是有问题的。特别像生鲜这样需要温控的商品,你是没有办法做到履约整个链条过程中保持商品的完好性,所以这两个问题只有像我们这种真正的O2O能够把线上线下融合在一块的,才能真正让顾客满意。
  所以,到目前来讲我相信所谓的这种争论已经没有了。现在不要说中国的线下零售商,我相信全世界零售商都认为,以前靠顾客到店来构建的商业模式,是已经一去不复返了。
  接下去的零售,一定是以线上和线下相融合的模式才能走下去。这是我们所观察到的,疫情期间在中国的消费者变化,年纪大的以前不玩手机的现在都玩了,因为你买东西是刚需,线下菜场都关的时候你上哪去买菜呢。
  第二,年轻的消费者14天关在家里不出去,也不到餐馆去,就学会了买菜做饭。
  第三,习惯于线上的消费者他们以前在外面吃一顿家里吃一顿,现在都在家里吃,消费的频率也提高了。顾客的习惯变化非常大,能够把在线市场扩大,消费频次提高。我们也会去做一些业态创新,比如说汽车的穿梭配送、社区团购自提、加油站自提这些都是可以新增的业务。
  在今天这个时候,我相信目前已经没有零售企业说不做线上了。但是对零售企业来讲四年前的问题到现在依然存在,首先要思想改变要不要做新零售,思想改变就会导致组织变革,做完组织变革之后,你还会做供应链改造,做完供应链改造,你得做商品改造,做完商品改造之后你还得做跟零供关系的改造…这一长串的改造,以思想改造作为起头,以零供关系的改造作为收尾,谁都避不过去。我相信现在几乎所有的线下企业普遍all in线上,但是这个路子还挺长的。
  也给大家汇报一下我们在疫情的情况,我们在疫情的中心区有一家比较大规模的武汉公司,我们在武汉的战场上,已经有21家门店成为武汉市民的基础设施。因为我自己是湖北人,我的两个妹妹都在武汉,他们就会觉得我们靠盒马活着,我听着他们这样的说法,觉得还是很激动的,总算有社会价值了。
  我们在武汉的时候做了很多的创新,比如无接触配送服务,比如做行业间的员工共享,在因为疫情的原因很多农产品滞销的时候,做过农产品滞销的解决方案,我们也跟当时武汉的公交集团要提高配送效率去做拼团业务等等这些。因为盒马是一个新零售企业,我们对整个业务体系的数字化改造,已经深入到每个动作每个环节,所以我们才有这样高度的灵活性快速做业务的微创新。
  经过了这次疫情,我们也意识到还有极大的成长空间,以及在很多生意模式上做的还远远不够的。我们现在可以非常自信地回答线上线下,盒马模式不是能不能盈利的问题,而是我们想什么时候盈利的问题。跟大家汇报,我们现在从1.0的版本到2.0的进化,对于2.0来讲我们目前的方向是这样:
  第一,我们希望把线上的顾客渠道,和线下这种丰富度的业态一起来做起来。跟顾客的交互界面上,要做的更加多 元化、多渠道、更丰富。
  第二,因为盒马是脱胎于传统零售跟传统电商,要把传统电商的单一性、业务掌控的单一性去改造。改造的更加精准,我们会去看移动互联网这样的底层技术,和每一个业务模块的结合度到底怎么样。我相信这里面空间的确是非常巨大的,因为无论是改善执行端,还是改善决策端,在每个地方都可以做到非常好的闭环,这里也是目前我们说2.0的一个方向。
  第三,传统的O2O电商,在顾客那端相对是单一的。盒马也在考虑做社区的拼团,把社交电商的模型,引入到盒马的体系中来,让触达消费者的手段更加多元化。
  这是目前盒马在线上的多渠道运营,主渠道主阵地目前就是APP。淘宝上有生鲜达,支付宝有小程序,盒马现在也在做短视频的直播。线上的多渠道,可以给同一拨目标顾客,在不同时间、空间接触到不一样的交互面。所有前端都会收到后端一系列的盒马品牌、商品结构、本地化服务能力、供应链能力等好的技术能力。
  盒马线下目前已经不仅在做标店,盒马鲜生是我的标准店。现在还在上海跟北京试点盒马mini,800-1000平方左右,根植在社区。以社区为核心,未来也会进入到镇上。比如像上海、北京会有很多镇,而这些镇没有特别好的优质的服务,这是盒马MINI要解决的核心问题,解决目标顾客在家里平日的生活需求。
  同一拨顾客要上班,工作日的需求是两个:一是在办公室,我们目前构建了盒马F2,一个300平米左右以餐饮为核心的店,以午餐中餐为主;另一个是早餐场景,这是在路上。不知道大家有没有体会,在早餐场景中,大家上班行进的速度,是下班行进速度至少1.5倍到2倍,代表什么?代表很多人不吃早餐。我们也做过上海的调研,将近40%的人早上不吃早餐去上班,另外30%的人随便吃吃,还有30%的人是在家里吃,但是家里一定是有老人或者另外一半去准备的。我们这个模型是想为70%的人做服务。上个月在上海开了八家店,围绕着地铁周边的沿线。顾客到达门口的时候,先下单,10秒钟就可以把东西拿走,早餐是现做的,也就十来块钱一份,性价比非常高。
  在周末休闲的时候,我们目前在拓展一个业务,叫盒马里,就是数字化的购物中心,我们现在也在做这样的应用。这个优势是什么?希望把我们自己数字化的能力输出给购物中心,能够帮助购物中心的商家更好的跟他的客户做交易。
  接下来是我们还在试验筹备的两个新业态:
  一个是盒马跨境电商体验中心,在上海,十一要开张。现在跨境电商手续比较麻烦,下了单还要等,因为有很长的审核来校验身份的路径。我们希望在店内下了单帮你把手续全部做好,你直接拿走。
  一个是盒马X会员店,类似于像COSTCO的大型会员店,为X会员提供最极致性价比的商品。
  线下多业态的拓展,我们是一群目标顾客,但是他们有不同的生活场景。在生活场景下,我们现在所掌握的技术,和商品的品类是能够去把场景切割开来,并且用业态去包装,去更好的满足他的服务。这是我们线下的业态拓展。
  线上业态和线下业态都回到一个点上,我们覆盖全国有机生长的供应链体系。目前在全国已经有41个物流中心,还有16个加工中心,加工中心大家理解蔬菜水果,未来也会有肉禽蛋之类的,盒马会做包装。这个水产暂养中心是在全球零售产业都不多见的,比如说多宝鱼会暂养三天,再送到门店。
  盒马在前端走得更远,目前有数字农业的团队,在全国搜寻非常好的农产品基地,帮助这些农产品做数字化改造做包装,安排供应链的链路,我们甚至还在考虑去深入到海鲜养殖的基地端,做养殖环节的数字化改造。
  我们认为,接下去新零售可以这么看:
  第一,把线上的全渠道和线下全渠道,全部构建起来打通,跟顾客做多场景的交互。
  第二,盒马都是统一的商品体系、供应链体系、物流体系,来支持前端的线上和线下多渠道多业态的发展。
  第三,我们也会考虑社交化的用户运营,线下的店和线上的店都是我的私域流量,去做获客、转化,同时我们也会考虑,对我们而言淘宝、天猫、支付宝等等这些公域流量上做一些转化。
  最后一个,我们未来怎么盈利。我们坚信一定会盈利的,因为全世界的商业都证明了一个真理:在一个纵深行业做的越深越会盈利,只是时间长短而已。另外一个,盒马目前以生鲜作为纵深行业,做的足够深的时候,我相信全中国的大城市的那些优质的家庭,一定会成为我的忠实粉,有了这些优质的家庭之后,再考虑自营和平台向结合的商业体系,因为我的优质顾客一定需要其他行业非常好的优质商品和服务,而我们有输出服务和系统控制的能力。
  所以在我们前面讲的所有业务的背后,其实盒马是一个零售科技公司,建构了一套新零售的解决方案,把目前视力可看到的硬件、软件和移动互联网的技术,全部整合在一起,帮助解决用户问题。并且解决用户问题的颗粒度,一定是到门店的每个员工的每一个动作,到每一个采购每一个销售的决策。数字化只有深入到这个层面的时候,我们就可以把一家店扩展到一千家店,或者扩展到地理范围全球一万家店的时候,我们不会有偏离,这才是我们想去做的事情。
  跟大家简单汇报一下我们从1.0我们怎么开始的,1.0我们做了什么事。疫情我们怎么靠这套系统我们去抵抗能够帮助服务的,最后我们怎么去从1.0进化到2.0最后能够去让这家公司变成一个,我相信变成一个未来的零售店标杆。
  简单介绍这么多,谢谢各位。

文章来源:亿邦动力     文章编辑:一米优讯     
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