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农业是笔者非常看好的一个行业。一方面，我国是农业大国，“无农不稳”，农业是基础；另一方面，从“新农村建设”到“乡村振兴”，国家在农业方面出台了一系列密集而利好的政策，农业真正上升为“国家战略”，发展空间极为广阔。
“赛道”如此宽阔，农业市场规模不亚于房地产，必将诞生世界级企业。一般说来，农业是“农林牧渔”业的简称，更准确来说是农牧业，产业链主要包括上游的种苗、动保，中游的饲料，养殖；下游的屠宰，流通，食品加工以及零售等环节。农牧产业链条比较长，每个环节的市场规模都不算小。
农牧企业的发展战略不应该基于企业自身，而是基于产业链，站在产业链的角度进行洞察，把视角打开，能帮助企业寻觅到更多更好的战略机会，毕竟，战略不是“站在现在看未来”，而是“站在未来看现在”。基于产业链的角度，有两家农牧企业的发展战略能给予我们很好的启示：海大和新希望。
海大集团——“稳”战略，局部做强，徐图产业链延伸
海大集团地处广东番禺，从水产饲料起家，2021年，饲料销量1963万吨，居全国第二，仅次于新希望，实现营业收入860亿元，同比增长42.56%。
海大集团定位于全产业链经营，这已经成为农牧企业的基本共识。与大多数农牧企业不同的是，海大饲料业务占总营收的比例非常高，2021年接近90%。研究海大的发展历史可以发现，海大的成功离不开“专业化”、“服务化”以及“重点化”三点。
专业化。海大于2004年成立，成立之初，饲料行业普遍不重视技术，产品同质化严重，价格战很流行，主要以控制成本、扩大规模为目的，海大通过技术领先快速完成了起步和初步发展，面对降价、赊销等竞争手段，海大制定了全面专业化战略，通过建立技术、采购、生产、管理、服务等全面的专业优势获得了快速发展。对占饲料成本大头的原料采购，海大很早就实行了专业化运作与管理，比如建立专门的信息采集与研究部门，实时跟踪、研究、判断国内外大宗原材料的市场行情；采用集中采购，建立规模化采购优势；利用期货工具进行套期保值；在采购队伍中专门配备配方技术人员，使原材料利用与配方相结合，实现技术和采购的高效协作。
服务化。2006年开始，海大开始从饲料专业化公司到服务型企业转型，从提供单一的饲料产品到为养殖户提供全面解决方案，通过养殖户的盈利拉动公司的发展。海大服务型定位的核心有两个：一是建立从苗种、养殖方案、病害防治、养殖技术、饲料各个环节的技术优势和管理优势；二是建立服务体系。应该说，海大服务型的战略定位符合行业的发展趋势，在传统的营销观念中，企业认为养殖户需要的是优良的饲料产品，但并非如此，养殖户要能赚钱，需要的是利润。因此饲料企业的定位，应该是优良的产品与售后服务两个层面，以帮助养殖户赚更多的钱，因为只有养殖户有钱赚，企业才能持续发展。
重点化。海大的发展非常稳健，体现在立足主业不冒进。比较多的农牧企业往往在主业还未做强的时候就进入全产业链经营，比如进入生猪养殖环节，因为这个环节的机会很大。在这种情况下，海大并未盲目跟进，只是在风险可控的范围内进行尝试。事实上，农业的变化相对并不大，采取相对稳健保守的战略是可行的。即便有很多新技术被引入农业，但只是在某些方面提升了效率，本质上并没有改变行业规律。
新 希 望——“全”战略，洞察行业，打通产业链全线
新希望诞生于1982年，由刘永好四兄弟组建。2021年，新希望营业收入1263亿元，其中饲料业务708亿元，占比56%。新希望是国内最大的饲料生产企业，2021年饲料销量高达2824万吨，占全国饲料销售总量的10%，除去本公司内部消化之外，饲料外销量达到了2132万吨，同比增长21%。
新希望成立较早，很好地抓住了改革发展过程中的红利，获得了快速发展，1995年，刘氏四兄弟分家，开始各自拓展新事业，从农牧业拓展到金融、化工、房地产等多元化业务领域。2005年，新希望重新思考了自己的“四轮驱动”（农牧、化工、房地产、金融）的发展战略，审时度势，提出了新的发展目标：打造规范、规范、领先的世界级农牧业企业。至此，新希望进入转型期。
为实现这一战略目标，自2005年开始，新希望加大了战略重组与并购的步伐，先是与山东六和集团合并，实现强强联合，同年，两者合计饲料产量达600万吨，位居国内饲料行业第一位。2006年，新希望收购北京千喜鹤集团，从而打通了猪产业链，实现了从养殖到餐桌的一套龙服务。
2013年，刘永好女儿刘畅正式接任新希望董事长一职，刘永好退居幕后，和刘畅一同亮相的，是国内著名女管理学者——陈春花，她担任新希望联席董事长兼CEO，显然是为刘畅保驾护航，目的是使权力顺利交接，不要导致企业产生动荡。
此时，整个农牧行业已经发生了巨大的变化，饲料不再是能够在整个农牧行业中产生盈利和价值的板块，应该回归消费端、食品端的价值链延伸层面思考问题。同时，行业的评价系统也发生了改变，以前由养殖户来评价，现在变成终端消费者评价，原来评价饲料好不好，猪养得好不好，现在变成肉好不好吃。另外还有食品安全，这是农牧企业必须要面临的最大挑战。
基于行业的深度思考，2016年新希望转型战略正式发布，从饲料领域转变为打强两端，一端是基地端，另一端是消费端。由此，新希望开始朝视屏终端产业链模式转型。同年，新希望动作频频：与久久丫建立战略合作关系；旗下千喜鹤正式入驻京东电商平台；收购本香农业70%股权；投资88亿元，拟通过3~5年的时间，以“公司+家庭农场”等方式发展1000万头生猪。
由于生猪养殖领域机会更多，导致诸多农牧企业纷纷入局，包括新希望、温氏股份、牧原股份等，虽然市场规模大，但风险同样很大，非洲猪瘟、猪周期的存在，导致生猪养殖波动性极强，通过近几年的发展来看，新希望的某些战略动作并不理想。
基于农牧产业链，海大与新希望走了两条截然不同的发展道路。前者坚持夯实饲料主业，即使本企业饲料销量已经颇具规模，但回归行业层面，集中度依然不高，说明饲料行业还有巨大的发展空间；后者敏锐捕捉到了行业发展趋势变化，洞察了产业链价值转移方式，迅速打通产业链上下游，向终端消费转型。两种战略模式无所谓好坏，只关乎选择，但笔者更欣赏和认同海大“夯实主业，徐图延伸”的发展战略，这也是大多数企业可以借鉴与学习的战略模式。
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