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近日，「团餐及供应链服务商」麦金地获得劲邦资本、天味食亿元融资，本轮融资资金将主要用于集团数字化转型、人才引进及持续投入到公司在全国布局的三产融合项目中。
团餐每年市场规模超万亿，但高度分散。根据前瞻研究院数据，2019年全国百强团餐企业市场份额为6.2%、2020年为6.7%。
甚至业态都白花齐放。常规团餐企业提供驻场集体供餐服务，其中规模实力较好的团餐企业往上游供应链延伸，比如团餐巨头千喜鹤孵化的禧云国际不但提供上游供应链业务、还在下游校园食堂等生活场景切入智慧校园业务。此外，还有召集商户在客户场地打造集合美食广场式食堂的团餐企业，比如潘多拉等；企业级订餐平台，比如美餐，根据企业餐标和需求选择合作餐厅，并根据员工提前下单的需求备餐、配送、提供驻场服务；社会餐饮跨界，比如必胜客、云海肴、西贝等，直接在企业场地设档口甚至小餐厅，有固定流量还不用租金；美团与阿里（饿了么）等互联网巨头跨界，互联网巨头看重的不仅仅是集体供餐或配送的利润，更重要是占领该企业级场景并延伸数字化基础设施业务等高价值业务……“我的判断是团餐行业的集中化需要20年，届时行业内大概是剩下50-60名玩家。”麦金地创始人孔德顺表示，“目前团餐行业大概90%以上的企业规模在一个亿或以下，特征是高度依靠个人资源关系去承揽和维持特定业务；第二个收入规模门槛在10亿左右，会遇到较大的运营管理瓶颈；接下来是30亿，必须走出地域才可能获得这个收入规模、但走出去运营管理成本会量级提升、极可能将ROE打到10%以下、失去经济性。”
麦金地设立于2003年，是国内收入规模排名前列的团餐及供应链服务商，目前团餐企业板块包括白领、K12、宴会、会展及大型服务、社区供餐；在供应链布局上，麦金地自主打造中央厨房体系、食品加工园区并战略合作养殖基地，一方面为团餐提供更高的效率流转、另一方面开展第二收入曲线供应链业务；在打造供应链过程中打磨的中央厨房和食品加工智能制造模块，预计成为未来的第三收入曲线。
与社会餐饮广泛辐射社会流动客群不同，团餐的供餐对象是特定单位的同一批人，因此必须要打造丰富而且经常变化的餐品，才能提供足够好的团餐体验，所以选择自主出品的团餐企业不可避免地拥有大规模SKU——也因此单个SKU集结出规模效应非常难。
麦金地将海量SKU归集为108个覆盖不同菜系、不同风格的品牌，每个品牌中设置主要的标准菜品，标准化菜品规格和配方。每个品牌拥有独立的产品经理团队主理原材料采购及菜品研发上新；前端对接统一的大前台产品管理部，由大前台根据客户需求和用餐计划组织供餐，定期调换供餐品牌，并负责厨工培养；后端108个品牌集结出的大单品（包括净菜、半成品、预制菜）统一由食品加工园/中央厨房集中生产，再配送至供餐现场。
餐厨人工成本占比在团餐业务中、根据企业运营效率不同一般在20%-35%。“主要还是依靠自动化手段去缩减人工成本。在比如K12的学生餐中，因为每个人吃的东西一样、体验要求也与头部大企业有所区别，K12团餐整体工业化和自动化程度就可以更高，人工成本较低；再比如为华为供应大型集体用餐的过程中，某些品类也是可以通过预制和自动化供餐的，比如面条、饺子、披萨，不需要人工。”孔德顺介绍道，“行业合格的人效标准是年人效20万，麦金地计划2025年我们人效做到100万，最终目标愿景是人效300万。”
团餐企业获客一般需要通过单位定期招投标，由于竞争激烈、重新招标续约频率越来越高，团餐企业获客效率和隐性成本也是造成团餐企业收入规模爬升慢的痛点，麦金地每年的续约率大约在87%-90%。根据孔德顺介绍，K12的获客隐性成本壁垒更高——学生团餐业务一般需要跟招商捆绑在一起，“这就不是一般企业能够触碰的业务市场。”孔德顺补充道。
因为学生统一菜单、体验要求没有大企业高，K12业务能够更好地标准化和工业化，海外团餐巨头索迪斯等玩家一开始也是通过医院场景和学校场景等标准化程度更高的场景迅速起量。
“K12整个市场约有2.25亿人。全国2840多个县里面70%的县学生原来都需要回家吃饭，后来政策要求改善营养，全国不同地区根据自己的财政承受能力不同，慢慢都开始提供学校热饭供应。在供应团餐过程中，我们主要做调料包与预制菜供应。”孔德顺介绍。
市场很大，但是政府对于K12供餐资源一般纳入乡村振兴规划。“我们需要在核心城市开展食品加工产业园投资建设、中央厨房投资建设，融合乡村振兴比如将当地农产品通过我们的供应链输送至前端业务——包括直接原材料采购预制菜品、以及将农产品在企业供餐现场售卖——再将K12业务拿下的。一个典型的食品加工产业园投资在3-5亿元，其中10%的资金是麦金地、其余是麦金地找到第三方资金投资合作建设，也因此产业园运营的投资回报率比餐饮服务要高。”
麦金地目前计划在全国建设333个不同级别的中央厨房/食品加工园区，目前已落地30+。“首先是制定SKU选择，根据需求量、工业化效率、运营效率综合选择工业化的单品。中央厨房体系建设的原则是一厨一菜一标品，每个中央厨房做一个或几个工业化的标准菜品。”中央厨房及食品加工园区的选址原则是要么靠近产地，在具有某个或者多个菜品农产品原料生产优势的地区建设；要么靠近销地，比如一些菜品原材料可能进口更加有优势，那么就在靠近消费市场的枢纽地区进行中央厨房或加工厂建设。
中央厨房设三级，以西式快餐中的土豆为例。一级厨房会在离产地一公里范围内建设，对土豆进行洁净和分拣，并处理为土豆丝和土豆片；二级厨房将其变为土豆泥、薯条的半成品/预制菜；三级厨房在销地枢纽，将各种预制菜、半成品、净菜最终加工配置成当天的成餐。物流方面，麦金地主要是在加工园区设置冷库、支线及最后一公里进行自主冷链物流仓储建设和运营，干线物流则与第三方合作。
“整个供应链的数字化程度是较好的。比如从上游跟产地战略合作的农产品养殖开始，施肥、采摘、运输等过程都会进行数字化调控和记录；做成半成品预制菜过程中的标准参数、规格、时间进行记录；到现场后，比如学校的机器人会对标准化菜品进行识别、然后烹制。既是为了效率提高、也是为了食品安全。”除了在业务现场设置食品安全员、生产过程中进行数字化把控，麦金地还与阿里巴巴及高校开展进一步的食品安全物联网软硬系统的研发合作。
“ 麦金地除了为团餐客户提供高质量的4专服务之外，我们通过三个渠道建设为团餐赋能的供应链体系。一是沿着乡村振兴的路线在333个城市建设自己的冷链支干网，二是与像天味这样拥有成熟细分赛道供应链体系的龙头合作，弥补麦金地在该产品领域的不足，三是与像劲邦这样拥有地方资源且有成熟管理经验的资本合作，并购供应链渠道团餐使用的大单品，然后将这些大单品再复制到全国的其它园区中。通过以上三种措施，我们计划将在2026年完成全国的供应链生态建设，最后形成三产融合带动乡村振兴的创新团餐业态：在一产与供销社合作建设农产品冷链仓储的最先一公里，二产与资本合作建设央厨和食品加工园区，承担城市保供，三产与政府合作构建15分钟生活圈，既解决社区大食堂，又完善冷链的最后一公里。”孔德顺补充道。
投资人评论
劲邦资本执行合伙人彭志云表示，麦金地作为行业龙头，在团餐行业拥有逾15年的经验，业绩持续增长，发展稳健。同时公司以强大的迭代能力创新开发学生餐供应链模式，在多个百万级人口县市区开展学生餐业务，形成规模效应。以学生餐中央厨房为核心实现多方共赢。
天味食品董事长邓文表示，我们始终坚持同创共赢、产业协同、深度赋能的投资策略，期望与志同道合的伙伴深度合作，共同打造产业生态圈。麦金地集团系团餐行业的龙头企业，白领餐市场遥遥领先，三产供应链模式也已跑通，未来发展值得期待。天味食品将与麦金地携手合作，通过复合调味料包、预制菜的植入，以帮助团餐经营提升标准化、美味化以及降低对人工的依赖，实现降本增效的价值。
光大控股董事总经理吕志超表示，疫情反复冲击之下，麦金地仍能逆势布局，发展良好，体现了深厚的行业积淀和韧劲。作为上一轮战略投资人，这个时点上我们尤其欢迎各有资源禀赋的新股东的加入。我们希望与新老股东和管理层一道，共同加快公司信息化数字化进程与业务持续布局。光大控股消费基金继2021年战略投资之后，有意通过设立团餐产业基金的方式助力麦金地进行行业整合，进一步加快公司资本化、平台化的进程，实现正向循环。
来源：36氪
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