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“折扣化”无疑是今年零售行业中最火的话题。当下环境变化所带来的焦虑很容易让零售企业掉入单纯模仿海外成功业态，或过度注重短期价格策略的陷阱。“折扣化”的话题还是要回归到企业的战略选择和能力建设。
我们认为零售的折扣化需要重视以下三件事情：
三件事情中，差异化商品力是最容易被忽略的。中国零售业有着庞大的供应商体系，大部分企业都销售着来自“开源”供应链的商品。传统的零售企业主要是做好上游博弈、选品、控制贪腐，门店的管理和运营，从供应商/品牌方收取上架费，但并没有把重心放在思考如何通过深耕供应链能力，树立属于自己的强势品类。
在中国零售品类的选择中，生鲜具有超高的价值。它们需求足够广谱和高频，有助于获取消费者的信赖。可是由于生鲜复杂的供应链管理和商品同质化属性，海外很少有折扣型零售用生鲜实现兼具价格和品质的商品优势。如何通过生鲜品类实现差异化商品力，是中国零售行业亟待解决的问题。
本篇研究将介绍一家以生鲜为主的折扣零售案例：日本食品超市Lopia。
Lopia的定位是“面对四人家庭的日本版的Costco”，是一家以肉品为核心的制造型食品零售渠道。企业把生鲜做成了利润品，由肉类带来的3成收入贡献了8成的利润。企业以“让所有的小朋友都吃得上肉”为理念、深耕肉品类的供应链能力、通过门店采销一体化方式来实现自己的竞争优势。
由于Lopia并没有上市，公开信息非常少。本研究是中文和日文世界中的首份综合研究。我们通过门店探访、专家访谈、二手信息整理的方式，还原了企业的竞争能力和发展路径。
本文由六个段落组成：
基础篇：介绍Lopia的基本面和商业模式，提供一个俯瞰的视角
历史篇：创始人的理念和企业所经历过的重重变革
需求篇：消费人群的需求痛点和Lopia的解决方案
供应链：实现肉品商品力的垂直化供应的能力
采购运营篇：激励一线活跃性的品类采销一体化制度和运营方式
动态发展篇：以动态的角度理解折扣化零售的能力建设
基础篇：Lopia的商业模式概览
Lopia的全名叫做“食生活♥♥Lopia”（♥♥会读成love,love），意思是充实人们饮食生活的Low Price Utopia。Lopia成立于2009年，品牌隶属于OIC株式会社，开创至今从2009年收入277亿日元（约18亿元人民币）上升到了3401亿日元（约170亿元人民币），复合年增长率到达21%，是日本为数不多持续高速增长且盈利的零售企业。
Lopia的增长依托于单店的销售业绩最大化，每开出一家店铺都能站稳脚跟。现在Lopia共有81家直营门店，2023年开出了8家新店。平均单店年销售约2.3亿元人民币，现有全职正式员工1700名，每位员工贡献了约1千万元人民币的销售收入。店销和人效都是日本行业平均水平的2倍。
店铺的面积在2000㎡~3000㎡，约有2万个SKU，经营着蔬果、肉品、海鲜、日配、包装食品、冷冻食品品类。渠道在选品上做了很明确的取舍，聚焦食品，不做家清日化等非食品品类。为了满足四口之家的需求，不少食品都为1kg左右的大包装。
Lopia通过调动了一线员工积极性，来解决复杂的运营问题。企业采用了店铺品类采销一体化制度，每个门店的品类负责人作为独立的业务单元，负责选品、定价、下单、陈列以及一部分采购，各品类独立核算。
门店的位置距离市内核心区域比较远，适合消费者一站式采购。一家门店覆盖半径20公里范围内的消费人群，大部分消费者会开车半个小时以上，平均每周前来采购一次。据了解，大部分消费者每次购物可以花费500元以上。在门店中经常可以看到一个手推车上放着满满三个篮筐。
Lopia的选址主要在较老的物业中，通过自身极强的吸引客流的能力为谈判条件，可以把租金成本压到3%左右。最著名的Lalaport 东京湾店开在建立于1981年位于千叶县船桥的购物中心，在购物中心2012年大规模翻新之际引入了Lopia入驻。门店的卖场面积约2000㎡左右，年销售额达到6亿元人民币。
Lopia Lalaport 东京湾店
Lopia有着反常识的品类利润结构（下图）。由肉类带来的3成收入贡献了8成的利润。从此也可以推测，其余不盈利的品类带来的收入都来自于消费者采购肉品时的关联购买。Lopia通过薄利多销的方式，利用肉品的天然高客值特点以及目的型采购消费的高客单价，实现了毛利额的最大化。
与其说Lopia是一个经营多品类的食品折扣超市，不如说他是一个可以满足消费者集采需求的肉类品类杀手店。肉品是Lopia的拳头品类，陈列面积和SKU数量是其他同面积零售渠道的三倍。牛肉不仅有从低端进口肉到高端国产和牛的三个主要价格带，在每个价格上都有数十种不同切法和部位的商品。据了解，Lopia的肉品毛利可达到40%以上。企业拥有自己的养鸡场、肉品处理厂、肉类食品加工厂。
Lopia的肉品货架
Lopia的肉品价格比他的竞争对手要便宜10%~50%左右。在下面的表格中，我们对Lopia和日本中端食品超市Life的部分肉品价格进行了对比。
Lopia的商业模式可以拆解成以下两张图。首先从动态的视角，Lopia找到了在商品力、供应链、组织活跃性之间所匹配的能力组合，不断加强其能力，服务好目标人群。其次从一个截面的角度，展示了支撑着Lopia每个核心竞争力背后的细分能力。
历史篇：梦想是让所有小朋友都吃得上肉
Lopia在肉品商品力的精耕离不开Lopia创始人的创业初衷。
Lopia的创始人名为高木秀雄，他创业初衷是“让所有的小朋友都吃得上肉”。创始人在日本战败后的废墟中长大，战后的社会没有足够的食品可以吃，人们每天饿着肚子。这时美军驻军提供的香肠成为了不可多得的美味，高木秀雄在企业会议中经常会告诉团队，“当年我每天能吃到一根香肠，因为实在太喜欢吃了，舍不得吃完，就舔香肠，直到把香肠舔到没有味道再吃掉。“
从理想到最终Lopia的出现，高木秀雄做了很多的尝试探索。Lopia最早的前身叫做“肉的宝屋”（意译：肉的藏宝阁），是1971年成立于藤沢市的一家专营肉品的档口店，把采购到的肉类进行不同方式的切割进行销售。高木秀雄亲自深入到产品开发，比如飞往德国理解香肠的制作方式，成立后台的生产中心。这样一来门店不仅能卖肉，还卖现制的香肠和熟食，提升了毛利空间。
然而再好的商品质量也无法脱离零售渠道迭代的浪潮。到了1980年代，日本消费者的食品购买渠道已经从社区小店转型为食品超市。超市业态具备着商品的浅加工能力，在选品上也更重视以52MD为中心的商品组合营销策略。食品超市业态的普及让消费者的采购方式从买一颗萝卜或一块肉升级为选购三餐的解决方案（meal solution）。面对渠道变化，高木秀雄不得不进行转型，在1980年开始进行测试后，在1996年全面转型为“Yutakaraya”(意译为：丰盛的藏宝阁）。
Yutakaraya 高円寺店铺
“Yutakaraya” 是以肉店为核心，面积约700㎡~1000㎡的中小型食品超市业态。早期，企业除了肉品外，没有足购的品类管理能力，因此蔬果、鱼肉、熟食都通过邀请其他品类的个体户入驻销售。在经营学习各品类知识后，Yutakaraya逐一把普通食品、蔬菜、熟食、海鲜的入驻改为直营模式。Yutakaraya在2007年开到了约21家店铺，180亿日元销售收入。
“Yutakaraya”真正转型为“Lopia”是在2011年。在2009年测试了Lopia业态，第一家店铺便获得了很大的成功。高性价比和丰富的肉类赢得了消费者的信赖和钱包。此时的高木秀雄已经步入高龄，想把企业转交给自己的儿子高木勇輔，企业也更名为“Lopia”，还重新定义了企业宗旨：“同样的东西卖得更便宜，同样的价格卖品质更好的东西”。
支撑着Lopia一次又一次变革是什么？我们觉得依然是“让所有的小朋友都吃得上肉”。当然，这种好听的故事，也很可能是企业添油加醋炒出来的“一盘菜”。不过是真是假并不重要，重要的是我们要理解Lopia是具体如何拿捏好目标人群需求的？
需求篇：解决中低收入家庭痛点
Lopia的目标用户是家庭年收400万日元的四口之家，这正好是日本的家庭收入中位数水平。这类家庭在日本大约有500万户。
他们的需要是在有限的收入下，让孩子们尽情的多吃牛肉。想象一下：家里有两个嗷嗷待哺的小朋友，爸爸上班但工资不涨，妈妈是全职主妇或有副业，但各项支出在涨，弟弟妹妹只能穿哥哥姐姐剩下的衣服。对于这个收入水平的家庭的小朋友来说，蛋白质的摄入主要是鸡肉或猪肉，很少有机会吃贵价的牛肉。但每个家庭都想让孩子有更丰富的营养摄入。而以牛肉为主要品类的Lopia就更容易获得消费者的信赖。
lopia lalaport东京湾店开店前的队伍
从宏观长期数据看，肉品消费映射了日本社会需求结构的变化：想吃牛肉但吃不起、鸡肉和猪肉高性价比、海鲜则是买了不会做。在日本经济环境较好80年代~90年代，人均牛肉消费量从每人每年4公斤上升至接近8公斤，但2000年以后回落到了6公斤左右。但就算经济下滑，日本中低层消费者也想保留着吃牛肉消费习惯。在2000年以后，消费者对猪肉和鸡肉的需求持续增加，但海鲜水产的消费断崖式下降。海鲜对烹饪技术的要求较高，预切割的猪肉和鸡肉更容易烹饪。
Lopia以家庭消费者的需求为核心，这也体现在其运营细节。对比酸奶货架的陈列，标准化运营的折扣渠道会把最好卖的原味酸奶放在能陈列最多量的冷藏柜第一层，这么做显然更有效率。但Lopia反而会把动销不是最快的水果口味酸奶放在第一层。这样一来，小朋友们就会更容易看到他们喜欢的水果味酸奶，在酸奶货架前面停留，最终提高了家庭购买其他酸奶的概率。
门店上的小火车
在零售空间的设计中也隐藏了Lopia的小巧思。在门店的零食区，可以看到天棚上还盘旋着从海外高价原装进口的汽笛声小火车。小火车吸引了孩子们的目光，在妈妈购物的时候孩子们就跑到零食区看看自己想吃的商品。这样孩子们就不会拽着妈妈的袖口喊着：“妈妈~我们回家吧~”，减少了机会成本的损失，也让妈妈可以购买更多需要的商品。
供应链篇：选好肉、做好肉、卖好肉
Lopia是如何满足消费者对肉类的潜在需求？
我们的答案是：选好、做好、卖好。
“选好”即采购的方法和质量。日本普通的食品超市为了简化操作，在采购牛肉和猪肉都是购买各个部位后，到后台工厂或门店进行切割销售，而Lopia是进行多部位/整头的采购。因此在采购的时候就需要去判断切割后的出成率。作为从肉店起家的Lopia也沉淀了肉品采购的丰富经验和渠道。
“选好”不仅仅是指会挑选，还是和上游供应商建立稳定的信赖基础。创始人高木秀雄依然会每天早上去肉品批发市场，自己采购原料。这种积极的姿态对于上游批发商和农民来也是一种尊重。对养殖农民来说，如果各家出的价格都差不多，就想把辛辛苦苦养大的牲畜，卖给可以好好对待和销售的企业。据一位肉类专家反馈，横滨肉类批发市场的供应商都会给Lopia让出几个点的空间。另外，Lopia的采购为现金采购为主，所以大部分门店也都不接受信用卡支付。
第二，“做好”是指渠道对肉品的商品化开发。Lopia对肉品各个部位的商品化加工有着丰富的经验，尽可能地把可以卖出高价值的部位以更高的毛利率销售出去。另外，Lopia也对肉类进行了不同形态的加工，让消费者根据菜谱需求选择切好的商品。通过不同的切法、不同的部位、不同的价格带，实现了丰富的肉品商品。
卖场标识出了各个部位的口味区别
在此基础之上，Lopia会在一整头牛/猪上实现了各部位肉品的毛利混合。多部位/整头采购的方式的成本会相比采购单个部位降低15%。但这也更加考验渠道对肉品各部位的利用能力，买过来不能利用，反而等于提高了成本。Lopia有效利用了在后台工厂切割生产时产生的边角余料。这些余料在其他渠道都会被丢弃，但Lopia会把这些边角料加以利用，做成香肠、火腿、汉堡肉、可乐饼等商品。
这些Lopia的PB肉品加工商品不仅比NB通货商品便宜30%以上，口味也达到相同的水平。它们是Lopia肉品利润的源泉。Lopia自有的香肠商品全链路毛利可以达到50%以上，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到80%。Lopia的门店中以单品大量陈列的方式销售着这些商品。
为了进一步提高自主加工的肉品所带来的附加价值，Lopia还推出了具有特色的熟食品类。Lopia的熟食品类没有肉品之外的海鲜、蔬菜等品类。所有的熟食都围绕着肉品价值最大化。比如，Lopia的现烤香肠培根披萨（27元）就是巧妙了利用了现烤披萨的价值感和Lopia品牌的肉品心智，成为了熟食品类中的明星大单品。有了这些品类带来的利润支撑，Lopia便可以把消费者价值感最强的牛肉品类打到更低的价格。
通过肉品实现超高利润也意味着后台肉品加工厂从成本中心转型成为了利润中心。传统连锁渠道的肉品后台工厂的职能类似于一个“分拣中心”，主要工作是部位管控（portion control）。比如，屠宰后的猪运输到工厂后，后台工厂决定哪些用来鲜切、哪些冷冻储存、哪些批发给餐饮渠道等，做好综合的成本和损耗的管控。但是Lopia则是放大了后台工厂的产品开发职能，把不同的部位通过加工技术和商品化思维，获得最大化的毛利。
Lopia也根据不同商品价格带做了肉品加工场所的分工。后台工厂主要负责中低端肉类的处理和商品化，用最低的人力成本实现最高的效率。工厂导入了全球最大的电机企业的生产经验，把整个流程的成本尽可能压到最低。门店加工则是主要负责切割高客单价的国产高级和牛，在有效控制损耗的同时，也给消费者带来更强的价值感。
Lopia的肉品加工工厂
肉品的天然特点给Lopia塑造了很强的性价比和高品质形象。但好的品质不能光靠等待，还需要把商品“卖好”，包括了价格心智的树立、门店的营销活动、价值的宣传标语等策略。
Lopia是通过高级牛肉切片作为价格锚定品，树立了高性价比的心智。此品类的毛利仅有15%左右，但销售价格是百货店渠道的一半以下，比其他食品超市也能便宜30%。Lopia的高级牛肉价格在20元~25元/100g的价格，一块有着雪霜肉质的牛排仅需要50块钱左右。因为高级牛肉不是Lopia的目标消费人群可以每天购买的食品，所以消费者对价格并不了解，有着“吃不起”的印象。
消费者预期的品质感和价格差之间的方差来自于Lopia牛肉的品牌化。Lopia的高级和牛商品线的名字为“源牛”，并且树立了一套自己的等级评判标准。但“源牛”并不是“神户牛”、“松阪牛”那样有着严格规定饲养环境要求的牛肉，而是Lopia对从上游采购来的本土高端黑毛和牛的统称。这种品牌化方式会让消费者认为，“源牛”接近于“神户牛”和“松阪牛“品质。实际在口感上，“源牛”不及于真正的品牌牛，但这对于Lopia的消费者来说并不重要。
在销售模式上，Lopia积极采用灵活的促销活动，利用渠道肉品低价高质的心智，吸引消费者前来采购。比如，Lopia每月29号举办“肉之日”促销活动（29是日语中“肉”的谐音）已经成为了不少家庭必去Lopia的日子。此外，Lopia在非周末的每一天都有特定单品的促销活动，称之为“地域最强DAY”，会把不同品类的价格压到区域最低价格。商品SKU数量中的3%~6%在滚动促销的状态。
采购运营篇：“你就是这个品类的小老板”
实现制造型零售企业的难点在于企业既要开发产品、还要管好工厂和供应商，更需要管理门店的运营。这导致业务资源会超越企业的管理能力半径，出现各种管理问题。因此，充分释放一线的积极性去解决复杂性问题是实现制造型零售必不可少的前提。
Lopia采用了独特的采销一体化的个体户模式，调动一线员工的积极性管理生鲜品类上游的高度复杂性和卖场管理的即时性。这个模式可以理解为企业为员工们创造了可入驻的平台，让每一位门店中的品类负责人都像经营菜场档口的摊位管理自己的品类。这也显现在了Lopia的门店布局中，每一个品类不仅仅是一个卖场区域，还都有着单独的店铺名称。肉品、蔬果、海鲜、熟食等都有着自己的店铺名称。
店铺采销一体化模式在日本2000年后兴起，与Lopia有着相似模式的企业还有折扣店唐吉诃德和生鲜超市Ozeki。据一位专家介绍，唐吉诃德和生鲜超市Ozeki的员工跳槽到Lopia可以快速的融入到企业文化，做好门店的采购和运营工作。相比，永旺和伊藤洋华堂等适应了总部统一管理的企业员工就无法适应Lopia管理方式。
在此模式下，门店品类负责人对业绩负责，需要自负品类的盈亏。一般Lopia的门店中会有六大店铺，每个品类有正、副两位负责人，来负责商品的选品、采购量、定价以及一部分采购。光是靠总部集采的商品无法实现差异化，所以不少门店品类负责人会早上去批发市场直接进行采购。每家店铺的门店采购和总部采购的比例不同，有经验的品类负责人会自己采购商品的30%~50%。这些员工就像个体户一样，每天把自己进的货想办法卖出去。
门店品类负责人和总部的品类采购属于一个部门，但两者是同等的职位等级。总部采购大部分在一线有过品类负责人的经验。他们会每天向门店推送新品，门店可以选择性接受。总部的品类采购负责整个品类的盈亏情况。相比之下，店长在Lopia的权限最小，主要管理门店的结账、清洁、非正式员工管理。
为了避免总部和门店采购的摩擦，Lopia非常看重整个企业对门店一线的理解和新鲜感。哪怕是在总部做执行董事的高管，很可能在第二年会被送到门店去做店长，重新刷新认知。另外在采购的腐败问题上，总部对于门店品类负责人的管控非常严格，严禁和任何批发商吃饭。出轨、偷窃、暴力、贿赂是Lopia最忌讳的四宗罪，一旦被发现就会被要求离开企业。
支撑门店采销一体化的是Lopia的薪资水平。Lopia的员工平均年龄大约30岁左右，远低于日本零售企业40岁的平均年龄。年轻的员工不仅有更充沛的体力，也对收入提升有着更强的渴望。Lopia的薪资水平比平均高20%左右且有相应的业绩奖励机制。这种方式给高中刚毕业进入Lopia的年轻员工很强的激励。他们不仅获得和大学学历新员工同等工资，还能快速晋升到较高的地位。换言之，Lopia通过高薪和强激励，实现一种让三个人干五个人的工作，拿四个人的钱。
Lopia能管理门店采购这个复杂工作，也得益于企业文化的高度渗透。有一位员工告诉我们，“企业的理念和愿景的渗透程度很高，说难听一些，员工都像被洗脑了一样。”所有员工都有着对公司成长方向和目标很强的方向感。在Lopia，没有标准化的企业管理手册，高度依赖个人的能力。企业组织管理也非常扁平化，负责管理品类的总监级别的下面就没有其他职位了。所有人基本都是平等的，每个人都专注在价值创造上。
门店采销一体化制度带来的是各个门店在所属商圈内的竞争力优势。门店的竞争力来自于企业运营的统一性和灵活性的共存。生鲜零售渠道需要主动地调整商品结构，时刻给消费者带来促销价格、应季商品以及体验价值，从而提高消费者的购买频次。但在另一方面，企业还需要跨部门合作，落地促销计划，通过门店的销售量反向获得规模化采集带来的价格优势。在统一性和灵活性的平衡需求下，Lopia的品类负责人既可以独立贯穿传统企业内的多个部门，利用好总部集采效应，统一贯彻促销活动落地，同时还可以更灵活地利用机会型采购，选到有竞争力的爆品，给消费者更多来店购买的理由。
新兴零售企业要想在存量市场成功就必须有着很强的单店竞争力。唐吉诃德CEO曾对我们讲述，在存量市场中，门店和门店之间就是一场肉搏战，只有打赢了每一场短兵相接的战斗，才能获得战役级别的胜利。为了让每一个门店在它所属的商圈内有充足的战斗力，就需要门店在总部的适当支持下，尽量发挥出个体的积极性，做好选品、定价、促销活动。Lopia的门店采销一体化模式就是在生鲜领域中实现了这个机制。
动态升级篇：企业壁垒的深化
企业的发展不是线性的，而是螺旋上升不断演进。主线一直是企业不断加深自己的优势沉淀成竞争壁垒。接下来让我们从动态升级的角度，进一步理解Lopia的发展选择。
在2023年，Lopia实施了架构的调整，成立OIC控股集团公司，进一步下放管理权力，各子公司交给职业经理人负责，创始人和总部高管的时间和精力聚焦在高质量的判断工作，更好地管理不断扩大的业务半径。
OIC集团实施大规模的调整的原因是Lopia自2014年开始着手进行供应链的整合，并购和成立了多个企业。因此企业需要新的管理体系去面对日益复杂化的工作。Lopia并购的企业有：鸡肉供应链公司的“甲斐食产”、调味品生产工厂“丸越酿造”、农贸批发市场的“幸市场“、“酱油厂“虎牌酱油”等。这些企业成为了深化Lopia商品力和供应链的重要组成部分，巩固在肉品上建立的优势。
为了把肉类商品吸引来的消费者和其他商品之间形成连带购买，Lopia进一步用PB商品代替通货产品，从而提高生鲜品类之外的毛利率。现在Lopia品牌的PB商品在非生鲜品类的销售占比未达到10%，未来希望可以进一步提升至30%。
Lopia的PB开发标准是坚持好吃平价，不会为了低价降低配置。PB的开发是公司内部公募制度，可以自发做产品定义、找到供应商，后提交给总部。总部每个月都有一个高管会议，以“是否足够好吃”为核心的标准决定该新品是否进入销售。为了强化消费者的价值感，在2022年OIC收购了日本人人皆知的料理人道场六三郎工作室，和道场先生一同策划高品质的PB商品。Lopia开发PB的原则是，不做不能带来差异化的PB商品。
Lopia的发展从选择肉品单点突破开始，到肉品垂直供应链，再到采销一体型运营模式，又回到了PB商品的商品力增强和供应链深耕的环节。Lopia的目标是在2031年实现2万亿（1000亿元人民币）的收入目标。随着企业的规模扩大和管理难度提升，企业的商业模式也持续升级和变化。OIC集团也把业务进一步延展至餐饮品牌的孵化，不断突破企业的管理和能力边界。
总结：对中国零售企业的启发
Lopia的经验值得借鉴，但是企业家千万不要拍脑袋说：“咱们就照着Lopia的模式发展。” 曾经日本很多零售企业学习美国，但照抄的企业中没有一家获得成功。
在零售赛道中，我们都是学生，真正的老师永远是消费者。我们要多看看是谁在购买什么样的品类，他们的需求在渠道中是否被满足。
Lopia所定义的“制造型零售”的特点，就是以消费者和一线员工的反馈为出发点，反向推动着从商品开发、生产制造、商品采购、零售销售的整个链路。Lopia的所有企业能力的提升方向，都来自于对消费者需求的理解和深挖。
在零售行业从业的读者朋友们，读完后你想到自己的渠道应该选什么品类作为拳头商品了吗？你想到了可以合作的供应链企业了吗？你将会以什么样的方式和他们沟通合作呢？你有想到用什么样子的方式激励你的一线团队了吗？
零售折扣化的道路还有很多挑战。2024年，启承资本愿意和各位一同前行，一起学习。欢迎企业家们和我们共同探讨。
本文作者：启承资本高级研究员 片矢东滋郎（Tojiro Kataya）
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