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隐秘的绝味：深蹲，起跳
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2024/1/29 9:52:18 关注：154 评论： 我要投稿
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绝味食品股东大会资料信息，摘要如下。
投资业务
▍公司整体发展战略：深耕鸭脖主业，构建美食生态1、05-22年：核心业务-鸭脖领导者发展以鸭脖为主要品类的休闲卤制品。大概花了十七八年，做到15000家店，奠定了在鸭脖赛道的领导品牌地位。
目前门店数量相当于排名第2-5的总和，并且赛道每年还保持着两位数的增长，后续主业还会继续深耕，继续在赛道上扩大影响。
2、23-25年：发展业务-卤味领导者
希望再花3-5年，从休闲卤味扩大到泛卤味赛道，在泛卤味也奠定行业领导者的地位；重点在餐桌卤味、新式卤味品类品牌、卤味产业全球化布局。
3、25年之后：探索业务-特色美食平台
未来不排除在调味品、轻餐饮、美食和行业的基础设施上面去做一些探索布局，构建第三曲线：特色美食平台。
▍卤味行业投资机会：控并参合
▍围绕核心赛道的品牌矩阵X服务矩阵
1、按照零售属性、服务属性、大众化和区域化，已经做了相应布局：
▲ 绝味食品卤味品牌版图（制图：新肉业）
在休闲卤味赛道，
除了绝味，在电商线上（包装食品）有精武鸭脖和小鲜卤两个品牌；同时有一个区域性的领导品牌叫超浔黑鸭；
在南方有一些市场补充的品类，布局舞爪。
餐桌卤味是重点赛道，
通过控、并、参、合的方式布局了廖记；
投资布局了江南地区比较领先的品牌卤江南；
阿满百香鸡原来是东北区域性的领导品牌，我们通过合资合作的方式在江苏进行探索、布局。现在在南京、苏州有200-300家门店，整体情况较好。
2、六个维度构成服务矩阵赋能所投品牌
（1）战略-预算-绩效方法论体系
未来我们会继续沿着围绕核心赛道的战略布局，陆续补充品牌矩阵。这些品牌矩阵会共享我们整体中后台。
具体来说，我们会在战略绩效的闭环体系、组织、供应链、市场、数字化、资本化方面，围绕伙伴企业提供中后台的服务。
我们有系统的战略分析工具——战略屋，通过将战略解码，分解到人、部门，将解码结果量化为财务预算，再将预算对应到绩效完成情况。绝味一直沿用这个闭环的体系，保障日常业务结果符合战略需求。
这套体系也在逐步对被投企业开放，每年下半年我们会跟伙伴企业迭代战略，细化预算，和核心团队在绩效考核上达成共识。
（2）组织和人才的专业服务
组织本身是用来承接战略的，因此我们给被投企业通过“对外挖人，对内培养人”解决能力的问题，通过绩效机制、文化激励解决动力的问题。
这一套也是被投企业非常欢迎的。“投前是敲门砖，投后是加速器”，多数领先的食品企业现金流很好，主要问题是业务发展很快，但组织、人跟不上。解决这块问题后，企业的业务远超我们投资时的预期。
（3）冷链生鲜供应链能力共享
我们围绕主要市场，以300-500公里的半径，设置了22个中央工厂。
每天我们要当天下单、当天生产、当天配送，24小时内开始销售（当天订单、当天生产、当天配送）。
这样一套遍布全国的生鲜冷链配送体系，在行业是比较稀缺的，对我们投资的需要供应链、物流支持的企业价值很大。
我们陆续将这部分能力共享给伙伴企业。
在冷链物流一端有接近一半的订单来源于我们绝味以外的业务，一些中央工厂也陆续负责伙伴企业的代工和生产。
我们未来会再持续开放给被投企业，让我们18年建设的行业的基础设施去造福、赋能给被服务的伙伴企业。
（4）系统输出加盟连锁体系管理方法论
①前台能力（核心要素）
A.产品组合：决定你能否生存；
B.单店模型：决定你能否复制扩张；
C.加盟体系：决定你的扩张规模。
②中台能力
在品牌、渠道、数字化方面做得好，也能加速规模、市场、运营。
③后台能力
资金、资源、供应链和组织文化等一些保障性因素。
（5）数字化增长指引和工具
①会员体系、私域运营
我们有跟微信结合的一套小程序工具。在廖记方面通过2年多的应用带来70万以上会员。
②连锁门店管理系统
绝味有15000多家店，我们制作了能跟企微、钉钉绑定的小程序，帮助门店更好地管理。
③渠道与销售管理系统
我们有数字化增长的工具，在内部代工的模块做迭代，并陆续运用到被投企业。
（6）资本化服务
专门团队协助企业制定股权激励规划与实施，内控与合规管理优化。重点项目有专业的财务、法务、内控的团队协助、驻场服务。
22年开始我们把这些标准化服务形成策略，发放到每一个投资的伙伴企业。
部分重点项目根据它个性化的要求、痛点，在组织、供应链、数字化、资本化、市场方面我们都能提供定向的、更个性化的服务。
▍投资风格和团队要求
1、“源于产业，更懂产业”
我们出身于产业，就用产业的思维把事情做重、做实，跟企业共创价值，通过服务和赋能让企业加速发展。
2、产业投资服务理念
（1）我们希望通过标准化服务的能力，帮助更多的新人带到头部企业，少走弯路，成为各自赛道的绝味甚至超过绝味的速度和表现。
（2）整体上我们产业投资的服务理念：
①以项目为中心
所有服务围绕一个项目，围绕一个伙伴企业。
②服务为驱动
6个专项服务全部由全职的同事（有10-20年经验的行业资深人士），在战略绩效、闭环体系、组织、市场、供应链、数字化、资本化方面进行专项服务，我们相当于企业每一个版块的“半个甲方+半个乙方”，相当于外部专业机构和落地执行伙伴。
③结果为导向
所有服务、投资顾虑都是围绕公司的战略，围绕最后有共赢结果。
3、实践情况——卤江南
（1）每年我们都在迭代战略，从公司派人工作磨合，专门服务卤江南。
①公司市场服务员工负责卤江南的市场。
②采购协同：面对面10个大户包括和府、袁记、卤江南、廖记，对面包括温氏、双汇。
③数字化：我们的人才先去为伙伴企业服务，时期合适再转为全职。
④卤味很多企业都在使用六大体系，我们叫建立信任，达成共识。我们投资企业后一个项目有10多个同事重仓地做增值服务。
（2）实践结果：
卤江南结果超出企业预期的，刚投资时约为500家门店，未来期望低于2000家；现在目标规划到了3500家、5000家。
产业服务加投资的模式已经基本成功，后续需要继续迭代，提升效果。
4、品牌矩阵
我们也在逐步往卤味赛道之外更广泛的范围探索（泛卤味的领导者是第二曲线的战略目标）。
大致有15万亿的GDP跟吃相关，占中国GDP12-13%。
我们重点选择4个细分赛道聚焦，包括食品深加工（绝味等卤制食品加工、预制菜）、特色味型的调味品、轻餐饮连锁、物流供应链等行业的基础设施方面进行投资布局，逐步与合作伙伴直接、间接地向各自细分赛道的头部品牌投资。
5、细分赛道投资
（1）卤制品
廖记是餐桌卤味的前三名，卤江南也是前三名，阿满是前五名，总的餐桌卤味的前几名我们通过控、并、参、合方式布局了三家。
盛香亭是新式热卤的头部品牌，我们也是它其中很重要的股东。
零点食品是2021年12月份并表，专注于包装类卤味（精武鸭脖），专注于线上的部分业务。
（2）特色味型调味品
投资了藤椒油、花椒油、高汤、牛油的冠军品牌和泡菜头部品牌。
（3）轻餐饮连锁
投资了面条、烤串、寿司的冠军品牌和茶饮、火锅的头部品牌。
（4）食品供应链
投资了千味央厨（供应链头部）、恩喜村（冷冻烘焙头部），预制菜、蛋糕、水产供应链的头部品牌。
6、投资纪律
我们只投食品、只投头部品牌、只投趋势性的品类、只投后期企业（不做孵化器，只做加速器），只投跟我们理念和价值观一致的企业，只投能有所帮助的企业。
希望伙伴共创价值，分享这部分创造的价值。绝味从鸭脖店开始，希望大家共同努力，成为一流特色的美食平台。
▍廖记
廖记是餐桌卤味的头部品牌，也是我们在餐桌卤味、佐餐方向重点布局的“一参一合”的相对控的非常重点的一个标的。
1、业务
以前可以分为两块，第一块是偏商贸场景的串串业务，但过去3年疫情对高适能场景商贸的冲击大，廖记经历了非常大的挑战，因此我们和廖记核心团队坚定了围绕餐桌卤味、社区和家庭场景的战略共识。
2、单店模型
以夫妻肺片、棒棒鸡等餐桌场景的产品为重点做复制和扩张。
过去两年的话，我们的团队在武汉，廖记的团队在成都，进行了社区餐桌卤味、社区场景、家庭场景的单店模型的打样。
21年下半年在武汉开设打样门店，到22年5、6月份我们认为单店模型已经具备复制的基础，5个月左右的优化后，22年10月份对管理层、战略、组织进行了全面调整，把重点资源、人力放到了已经验证过的单店模型的复制和扩张上。
Q&A
从绝味的发展史来看，怎么定义未来3-5年的阶段？
1、未来3年的核心主题：韧性成长——不仅是量的成长、还是质的成长。
2、尽管过去几年受到疫情影响，但公司没有停下提升效率、降本增效的动作。
不论从市场管理、销售管理还是供应链端，都有第三方公司在协助我们进一步的优化流程，提升效率。
从未来说，一方面公司必须去达成量的增长，第二个方面在量的增长的前提下，不断地提升效率，提升企业未来的竞争力。
IPO政策变化后，再做第二、第三增长曲线，对未来决策有哪些影响？
1、红绿灯制的推出可能使食品餐饮连锁企业的IPO受到一定的影响。
2、对已上市龙头企业，不论从价格以及在被投企业或小企业、有价值企业的这个意愿上，都提供了更好的整合并购的机会。
3、一些和我们离得比较远的企业，我们也鼓励他未来在H股上面独立发展。
好的食品餐饮企业，它的现金流能力、盈利能力、持续发展能力都很好。
绝味作为以家族投资、以产业投资为主的一家公司，秉承着长期主义的精神，公司内部注重要挣成长价值的钱，所以对公司的投资板块没有太大的影响。
反而这种情况出现，可能对二级市场，特别是一级市场的价格提供了更好的时机。
绝味投资的赛道比较分散，未来有没有寡头形成的趋势？面对区域市场这种有资本支持的竞争对手，绝味是否具备有降维打击的能力？
消费品行业最终肯定是逐步的市场集中。任何行业竞争到一定的程度、一定的时期，基本都是靠集中这一块去发展。
沙利文报告显示，国外行业是进一步在集中，而且随着这种疫情后的环节变化，可能会加快集中的过程。企业也会遇到各种的在过程当中各种的挑战，需要企业积极地去面对和应对。
消费降级影响
1、消费降级趋势
宏观经济情况较差，民众手上的钱越来越紧，消费能力变差，部分品牌在往下走。
2、头部品牌
头部品牌依然保持坚挺，无论是销售客户群还是价格调整后，对销售影响变化不大。
投资地图及进度
1、重点已投入企业，继续去复制扩张，做到更好的业绩，结果驱动。旨在对已经投入的企业全力协助，达成目标。
2、持续关注整个行业赛道的新品牌、新品类，或者已有品类的一些变化，也在重点的跟区域的头部进行交流。旨在持续跟进，补充部分品类品牌，并时刻关注新兴品类。
绝味：长期主义的产业投资，其成长性到了一定的规模，今年的情况已超出预期。
廖记：今年稳中求进，明后年可能会有加速发展的过程。
餐卤投资：明年加速发展以后，应该不会让大家等太久。
组织变革
1、2019年底已完成组织变革的方案，但由于疫情影响，推迟到去年才开始，分板块、分企业带在推进。
2、绝味在2005-2015年聚焦于单一品牌的创立与建设，而在2015年以后，从单一品牌业务发展为多品牌业务，相应的组织结构上的变革导致工作的主要核心内容改变，带来了管理的通用性的上涨，于是公司就做了相应的研究和变革。
3、灵活的自驱型组织：根据各个业态的不同阶段不同类型，其激励、考核、薪酬体系以及文化都会做出相应改变。
成本检测与把控
1、绝味从2006年就开始监测所有原材料的价格走势，而特别是在近几年，绝味采购的平均成本低于同行几个点，这也证明了绝味对于原材料的价格走势判断与实际接近。
2、但是不同时期采购的量事实上是决定最终的直接成本率（采购、生产都有规模效应）。
3、除自身供需关系外，由鸭副产品的价格走势和主产品基本上成反比，主产品价格高，副产品就会便宜。
所以不仅要进行价格的预算，还要考虑到鸭子的投苗量、存栏量以及种鸭情况，以及大众商品的价格走势一系列要素。
鉴于此种原因，如果能掌握更多上游供应商的资料将对我们进行价格预测大有裨益。
海外业务
1、开厂进展
公司2017年就开始探索海外业务，目前除了中国的香港、澳门，新加坡已有工厂，加拿大的工厂去年底也已经开业了，而且日本工厂基本已经建设完成（19年为抢占日本奥运会筹备，但因疫情赛事延迟）。
2、盈利情况
香港市场上，在去年香港全封闭的状态下，开展了1亿港币的业务，收获了1000万港币的盈利。
新加坡市场上，目前只有不到20家店，大概两、三万的亏损。
日本市场上，大工厂才建完，正处在展店的阶段。
3、总体来说对于海外市场还是比较看好的。
现在的东南亚市场相当于国内大概10年、15年前的状态。
许多国内品牌在海外盈利状况十分乐观（杨国福、太二、云海肴，一个奶茶品牌过去之后、疫情期间在东南亚开约3000家）。
公司从2017年开始尝试探索，之后会慢慢去推进，向着龙头化、能力化、全球化方向不断发展。
对所投项目退出时间的考虑？
1、关于退出（特别是处于今年政策传闻中），其实中国资本市场的发展，处在发展的早期，会有一些政策方面的调整。
但是消费毕竟是一个很大的赛道，占了中国GDP的50%。我们一直相信优秀的企业一定会在各个资本市场都会备受追捧，创造价值的公司不会被埋没。
2、我们投的千味央厨，是去年9月7号就到了解定期，但我们长期看好这个企业，我们也没有着急退出。
3、而至于我们投的第三曲线的其他合作伙伴，投资企业几乎都是行业细分赛道的龙头，韧性、发展能力和发展的实际情况还是非常好的。
资本化也是陆陆续续的，他们有些去港股，有些还是a股，因为毕竟只是传闻，也没有一刀切。
4、财务上面没有特别的影响，去年我们合作基金的大概80%的企业都是营收增长的，有40%的企业利润是逆势增长的，所以不会有这种意外性的极端事情的发生。
总的来说，第一曲线还是我们主业的同事在负责，网聚主要围绕核心的卤味的赛道去做投资，把第三曲线的一些探索交给我们外部的优秀的合作伙伴。
第二块网聚的成本的控制是一直非常好，不到管理规模的经营规模的1%，2021年有比较好的利润，21年因为疫情的情况并表的账面的有一些处理，但没有实际发生损失。
第三个只是传闻，我们还是希望找到最优秀的企业，跟他们共同创造价值，也在协助他们找到更多元化的一些渠道。
供应链工作目前的效果？海纳百川对主品牌的补充？
1、规模效应
目前在组建的供应链上，像三只松鼠、王小卤、妙记，已经基本实现了共采、共配等。
对于SKU相对比较复杂的廖记，在生产环节单列，有一个单独的车间来生产，以此保障整个产品供应链的效率。
对于SKU比较少的王小卤、三只松鼠等品牌，在生产上并入一个车间，达成规模效应。
另外在采购、物流上也可以通过共采与共配提高效率、降低成本。
2、关于海纳百川项目
基于先前对卤味行业的趋势研究，我们发现，在卤味这个行业，很多的消费品有共性的地方，但也存在差异性。
共性即在供应链上从品种到采购、生产、物流、仓储等，有着巨大的共性，可以产生规模效应，这也是供应链的整合机会最大的地方，因此也就有了卤味超级供应链概念的提出。
与此同时，品牌矩阵的逻辑也会发挥作用，即不同区域、场景、用途及消费习惯会导致既有全国性的产品、品牌出现，也会有地方区域性的品牌工程的状态。
随着供应链规模的扩大、管理效率的提升，它会在这个行业里面勾起一道护城河，但是品牌矩阵它是会有变化的。
因此在卤味行业打造一个有规模、有效率而且布局合理的供应链体系是的一个很有价值的。
佐餐卤行业观点和相关项目并表时间点？
1、精武过去在体外，现在已在体内；卤江南、盛香亭、阿满、廖记，从去年到今年公司的几笔投资增资都在进一步提高它们的股份比例。
2、当下餐煮卤味的发展阶段类似于8至10年前的休闲卤味，2015年左右的绝味大概是5000家店左右，对应现在餐煮卤味的第一名也是五六千家；而那时候周黑鸭是一两千家，对应现在的第二、三名也是一两千家。
而预估餐煮卤味的市场容量会比休闲卤味更大一些。不必担心等他们快速发展过后最好的时间就过了，恰恰相反，我们认为3至5年以后才是貌美如花的时候。
3、这几年还是一个规模增长最重要的阶段。
对应到2012年绝味2000家店左右的时候，那时绝味的经营方向为跑马圈地饱和开店，所以像廖记、卤江南、阿满等，面对着更大的市场容量，现阶段应该是更多的去开店，尤其又有了我们对他们在经验、体系等方面的支撑，他们在这个阶段可以更快地去做一些发展。
而2015、16年，绝味的主题则是多开店、开好店，既强调数量，又强调质量，对应到三年以后，他们的路径或许跟当时绝味的差不多，既保证一定的速度，也要保证质量。通过供应链，有了规模以后，再去挤利润。
4、不会让大家等太久。
开店，有关高线和低线城市的侧重？
1、疫情初期，较为乐观，“剩者为王”，鼓励积极拿店；2、疫情中期，情况不太乐观，“生存下来”，同时在下沉市场有一系列动作；3、疫情放开后，及时调整策略，重回一线市场高势能门店，抢占制高点。
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