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一、股权激励再布局：419 人共享 2.95 亿市值，核心高管引领发展
（一）850 万股限制性股票的分配策略
在资本市场的运作中，神农集团于 7 月 29 日发布 2025 年限制性股票激励计划（草案），这一举措对公司未来战略布局具有重要意义。
从规模层面分析，拟授予的 850 万股限制性股票，占总股本的 1.62%。依据公告前 1 个交易日 34.68 元 / 股的均价计算，市值达 2.95 亿元，充分体现公司对人才激励的重视程度和坚定决心。
在分配细节上，5 位董事和高管作为关键管理层，率先获得激励。顿灿负责养殖业务，获授 18 万股，对养殖板块发展起到关键引领作用；张晓东作为肉食业务负责人，获授 15 万股，主导肉食领域的战略推进；董事会秘书蒋宏获授 13 万股，在公司信息披露及资本市场沟通方面承担重要职责。职工董事森德敏和董事王萍分别获得 8 万股和 6 万股，在公司治理结构中发挥不可或缺的作用。这 50 万股的授予，是对高管能力的高度认可，也将高管利益与公司命运紧密关联。
而 414 位中层管理人员和核心骨干，作为公司运营和业务拓展的中坚力量，共同分享 620 万股。他们在各自岗位上承担关键职责，是公司日常运营和业务拓展的核心支撑。预留的 170 万股，为公司未来吸引和激励潜在优秀人才预留空间，为公司持续发展注入新动力。
（二）半价授予背后的战略考量
17.35 元 / 股的授予价格，相较于 34.68 元 / 股的市价，实施半价授予策略。这并非公司随意决策，而是基于对核心团队的充分信任和战略布局。半价授予旨在明确传达公司对核心团队的认可与期望，激励核心团队为公司未来发展全力以赴。
回顾 2022 年首次股权激励，规模为 400 万股、1.67 亿元。与此次相比，激励范围显著扩大。这一变化的背景是行业面临生猪价格持续低迷的困境，整个行业发展面临巨大挑战。在这种形势下，神农集团逆势加大激励力度，表明公司对自身发展战略的坚定信心和突破困境的决心。通过股权激励，凝聚团队力量，激发团队积极性，共同应对行业挑战，谋求在困境中实现突破与发展。
二、考核指标重大转变：从 “量增” 到 “质升”，成本管控成为核心任务
（一）两代激励计划的战略演进
在企业发展历程中，神农集团的两代激励计划分别对应不同发展阶段的战略导向。2022 年激励计划出台于猪价相对高位时期，当时行业处于产能扩张的黄金阶段。神农集团以规模扩张为主要战略目标，以 2021 年为基点，计划在 2024 年实现营收增长 80%，生猪销量增长 130%。在该激励计划推动下，团队积极执行，2024 年生猪销量成功达到 227 万头，超出目标 13%，展现出较强的执行力。然而，2023 年猪价暴跌，公司首次出现年度亏损，亏损额超 4 亿元。这一经历使公司深刻认识到单纯规模扩张难以有效抵御市场风险。
进入 2025 年，市场环境发生显著变化，猪价持续低迷，行业进入降本增效阶段。神农集团适时调整战略方向，推出全新激励计划。此次计划不再单纯追求数量增长，而是将重点聚焦于养殖成本下降。以 2024 年为基数，2025 - 2027 年养殖完全成本需分别控制在 12.8 元 / 公斤、12.5 元 / 公斤、12.2 元 / 公斤以内。2025 年上半年，公司已取得阶段性成果，养殖完全成本降至 12.4 元 / 公斤，年底目标为 12 元 / 公斤，旨在达到行业第一梯队水平。与同期牧原的 12.3 元 / 公斤、温氏的 12.5 元 / 公斤相比，神农集团具备较强竞争力，甚至在部分指标上展现出超越潜力。
除成本控制外，新计划对效率提升提出明确要求。料肉比需控制在 2.5 以内，以提高饲料转化率；PSY（每头母猪年提供断奶仔猪数）要达到 28 头，远超行业平均的 24 头，断奶成本降至 296 元 / 头，较 2023 年下降 10%。这些指标的提升，体现公司在养殖技术和精细化管理方面的进步，通过种猪基因改良、养殖模式优化及全产业链协同，实现从 “量的扩张” 到 “质的提升” 的战略转变，为可持续发展奠定基础。
（二）成本管控的关键策略
在降本增效过程中，神农集团采取三项关键策略，有效管控成本。
第一，种猪基因改良。种猪作为养殖产业的源头，其品质直接影响生猪质量和成本。神农集团与国际育种巨头 PIC 合作，在黔南建立遗传核心场，从美国 PIC 核心种猪群引进优质种猪。这些种猪具备优良繁殖能力和生长性能，使公司 PSY 成功达到 28 头，比行业平均水平高 4 头，每头母猪每年多产出 4 头断奶仔猪，断奶成本降至 296 元 / 头，较 2023 年降低 10%。这不仅提高养殖效率，还降低仔猪生产成本，为后续育肥环节提供有力支持。
第二，轻资产模式扩张。神农集团采用代养模式，将部分养殖环节外包给家庭农场，目前代养模式占比提升至 70%。该模式既能减轻公司资金压力，又能利用社会资源扩大养殖规模。在广西、云南等地，公司依托港口优势建立自养场，降低饲料运输成本。2024 年，广西基地饲料成本较云南低 8%，长期来看可节省大量成本。未来三年，公司规划产能达到 400 万头，人效比高达 1:258，处于行业领先水平，体现轻资产模式的高效性和可持续性。
第三，全产业链协同。神农集团构建从饲料生产、生猪养殖到屠宰加工、食品深加工的完整产业链，实现各环节资源优化配置。公司拥有 6 个饲料基地，年产能达 160 万吨，饲料自供率高达 80%，通过规模化采购和生产降低饲料成本。同时，引入先进的 SAP 系统，实现养殖、屠宰、加工等环节数据互通，实时监控和调整生产流程，提高生产效率。在屠宰环节，自宰比例提升至 60%，白条肉毛利率达到 18%，高于行业 12% 的平均水平。通过全产业链协同发展，公司降低成本，提高产品附加值和市场竞争力。
三、行业困境中的突破路径：当 “优等生” 面临周期低谷
（一）逆周期激励的战略逻辑
在生猪行业持续低迷的形势下，2025 年上半年市场数据显示行业面临严峻挑战。生猪均价仅为 14.57 元 / 公斤，同比暴跌 20.6%，规模养殖场利润微薄，平均每头仅 7 元，难以覆盖高昂养殖成本。许多养殖场为减少亏损，不得不减产、停产。
然而，神农集团在逆境中做出逆势扩大股权激励的决策。这一决策基于两大优势。其一，成本优势。公司养殖成本为 12.4 元 / 公斤，与行业巨头牧原的 12.3 元 / 公斤、温氏的 12.5 元 / 公斤相近，甚至在某些方面具有优势。这使公司在猪价下跌至 13 元 / 公斤时仍能保持微利，而部分企业可能已陷入亏损，成本优势成为公司抗风险的关键保障。其二，产能结构优化。截至目前，神农集团能繁母猪存栏量达到 11.4 万头，为未来生猪出栏提供保障。2025 年公司制定 320 - 350 万头的出栏目标，通过代养模式实现轻资产扩张，降低固定资产投入 40%，使现金流更加稳健。2024 年公司经营活动现金流高达 8.45 亿元，同比增长 3578%，体现公司盈利能力和代养模式优势，为公司在行业寒冬中发展奠定基础。
（二）市场的双重挑战
在市场发展过程中，神农集团面临短期和长期双重挑战。
从短期来看，股价波动和猪价走势是主要挑战。7 月，神农集团股价在 30 - 34 元 / 股之间波动，激励计划授予价为 17.35 元 / 股，形成一定安全边际。但市场不确定性因素较多，猪价走势对公司业绩影响显著。若猪价持续低于成本线 12 元 / 公斤，公司利润将受到严重挤压，甚至可能再次陷入亏损。公司需凭借成本控制能力和市场策略应对猪价波动带来的风险。
从长期来看，神农集团正处于从区域龙头向全国布局的转型关键期。公司在广西、广东的产能占比逐渐提升，目前已达到 33%，这有助于公司降低养殖风险，贴近市场，提高运输效率，降低物流成本。公司制定 2027 年屠宰量达到 300 万头的目标，向牧原全产业链模式靠拢。牧原作为行业领军企业，2024 年屠宰量高达 2839 万头，其全产业链模式在成本控制、产品质量和市场竞争力方面优势明显。神农集团通过优化产业链布局，提升核心竞争力，有望在全国市场占据一席之地，实现从区域龙头到全国巨头的战略转型。
四、对行业的启示：从 “规模至上” 到 “价值创造”
（一）猪企股权激励的模式变革
神农集团的股权激励举措引发养猪行业对股权激励模式转变的深入思考。在过去行业扩张阶段，各大猪企纷纷制定激进出栏目标，大量投入资金扩大产能。但这种盲目扩张导致产能过剩，市场供过于求，猪价下跌，企业利润下滑。行业发展过于注重规模和速度，忽视可持续性。
随着市场环境变化，头部企业进入 “差异化降本” 阶段。牧原致力于将成本稳定在 6 元 / 斤（约 12 元 / 公斤）左右，凭借成本优势在市场竞争中占据有利地位；温氏聚焦种猪繁殖性能，追求 PSY 达到 30 头，通过提高母猪繁殖效率降低仔猪生产成本；神农集团以料肉比 2.5 为切入点，提高饲料转化率，降低养殖成本。这些企业的战略调整表明行业正从单纯规模扩张向精细化管理和成本控制转变，通过差异化竞争策略提升核心竞争力。
（二）人才绑定的长效机制构建
在神农集团此次激励对象中，中层及骨干占比高达 99%，打破传统 “高管独大” 模式，将公司发展与员工紧密联系。这种模式转变使成本管控压力有效传导至一线员工，全面覆盖公司各个层面。
在养殖场，为提高养殖效率和降低成本，设置 “料肉比达标奖” 和 “PSY 提升奖”，并与限制性股票解锁挂钩。员工为获取更多激励，更加注重养殖管理细节，积极学习先进技术，优化养殖流程，提高 PSY 和降低料肉比。这种 “全员参与降本” 的机制，提高员工工作积极性，推动公司成本管控目标实现。
通过这种长效人才绑定机制，神农集团留住核心人才，激发员工创新活力和责任感。员工意识到个人努力与公司发展紧密相关，从而主动为公司发展贡献力量，形成强大的凝聚力和向心力，助力公司在市场竞争中持续发展。
结语：穿越周期的 “神农式” 解决方案
当猪价在成本线附近波动时，神农集团的二次股权激励是一场以管理提升效益的自我变革。从追求出栏量的扩张战略到精算成本的精细化管理，反映中国养猪业从粗放式发展向价值创造的深刻变革。对于投资者而言，这不仅是一份业绩承诺，更是观察行业转型的重要样本。在产能过剩的市场环境中，只有具备将 “成本优势” 转化为 “生存能力” 的企业，才能在行业周期波动中实现可持续发展，迎接下一轮行业发展机遇。
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