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任正非：转向追求利润和现金流，把活下来作为最主要纲领，让寒气传递到每个人
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2022/8/24 23:06:57 关注：425 评论： 我要投稿
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华为创始人任正非判断，对于全球经济而言，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。这将给华为带来市场压力。
华为内部论坛22日下午上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。任正非在文内提到，全球消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”文章提到，华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。??数字能源在战略机会窗上加大投入，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，??加强商业闭环。
任正非提到，华为会彻底放弃一部分国家的市场，“我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。?”
以下是第一财经记者整理的任正非主要观点：
01
未来三年有质量的活下去
我们??要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，??加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，??对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，??2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领??活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，??生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。??我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，??所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，??尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，??首先要活下来，活下来就有未来。
02
盲目投资的业务要收缩
2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。
全公司都要有效的使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，??继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，??一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，??挂在上面搭车的项目都要摘出来。军团是建基础信息平台，??更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。??现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。
华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。??数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，??加强商业闭环，研发要走模块化的道路，??聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。
除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，??未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，??我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，??再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。
一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，??还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，??如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。??如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，??组成突击队去机会窗突击。
坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，??现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，??研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。
03
放弃部分市场
?第一聚焦价值市场价值客户，??把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家??我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。
第二，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地，??有些国家产量少，我们虽然还要做，但是否不再派士兵守在雪山顶，因为下来后他还是士兵，??雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升军长，因为小国容易综合化，??他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案一起干都做完了。??回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长时间，??回国收入减少，还涉及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。
第三，海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期，保护他在上岗，??保证他获得一定的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么进步呢？??就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了代价，??不能一回国就考试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去，??所以我们要保证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。
财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，??我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。
公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，??给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。????已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，??通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，??但到时实际赚不到钱。
04
让寒气传递到每个人
夯实责任，??奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。
第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，??经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。
?第二，各责任中心签署考核责任书，??公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，??但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，??我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，??但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，??前线和机关不一样。
?第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，??绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，??大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。??今年年底利润和现金流多的业务，??奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼这个业务自杀，把寒气传递下去。
目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，??军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，??如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。??当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，??但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。
05
生存危机点上不惜代价投入
质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺??服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到??研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界??网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。
?100-1=0，对我们研发来说，??单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，??质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。??如果产品质量不好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，炎热酷暑，新冠病毒在前线冲锋。??所以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，??也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。
我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。??过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。
?合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，??从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，??但在非战略机会点上不能乱花钱。
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| 文章来源：第一财经 文章编辑：一米优讯 |
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