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陈春花：当下管理最大的挑战，就是企业寿命在缩短
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2023/11/21 21:40:14 关注：179 评论： 我要投稿
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在今天这个时间点，我们共同讨论的话题已经不再是将要过去的2023年，最主要探讨的是即将来临的2024年。大家都会认同一个重要的观点：2024年是未知的。今天最大的挑战其实也是未知，如果在未知挑战中找到解决方案，是管理者所要承担的责任。
01
企业面对的现实
平均寿命在快速缩减，创新公司在倍速发展 。对于企业来讲，最大的挑战就是：寿命在缩短。之前，《财富》500强大企业平均寿命超过40年。但是从2000年到现在，已经有52%的《财富》500强公司已经宣布破产或被收购、兼并。这意味着企业的平均寿命正在缩减。但是同时我们也看到一个很明确的现象：一大批创新公司，以倍数增长的方式，正在迅速茁壮发展。
从商业的角度去看，为什么今天对数字世界有这么高的关注？按照间断平衡进化论观点，数字化转型就是：“繁荣或消亡”。因此，对于所有企业来讲，最大的挑战就在于能不能跟上进化的速度，而不是被消亡或者失效。这就是今天为什么讲未知挑战，无处不在。
02
认知更新 顾客价值三维空间
在今天，我们不能只说未知，对于所有做经营的人来讲，最大的要求就是：无论在任何环境、任何挑战之下，都要找到机会。那我们今天来看看数字技术，或繁荣，或消亡。繁荣的机会到底在哪里？这是做经营必须讨论的问题。
企业拥有数字技术，价值空间反而是增加的。这是认知更新的部分：顾客价值的三维空间。
（1）数字技术改变了顾客的价值观念
数字化转型，根本的要求并不是拥有技术，而是需要对企业的核心竞争业务做出革命性改变。能被重新定义，被颠覆，能做行业空间的重新设定，其根本原因就是：数字技术改变了顾客的价值观念。
（2）工业时代，顾客价值创造与实现之间存在三大障碍第一，需求和生产之间的时间障碍；第二，交易和物流之间的空间障碍；
第三，沟通和协调之间的互动障碍。
这三个障碍给了企业机会以自己的理解去生产产品，再以企业的时间卖给顾客，然后以企业的说法传递给顾客，顾客必须基本上要接受。
因此，企业主导了价值实现的所有活动。
（3）商业活动的核心角色发生根本性的变化
数字技术的来临，打破了这三个障碍，因为需求和生产之间、交易和配送之间、沟通和协调之间都可以直接触达，因此商业活动的中心就从企业为中心，转向了顾客为中心。
我们看下图，图中工业时代的价值活动是迈克尔·波特的价值链分析模型。按照此模型，组织的结构会分前台和后台。前台，就是基本的企业活动，可以直接为顾客创造价值。后台，叫做支持性的间接活动，不能够直接为顾客创造价值。所以在工业时代，优秀的企业管理，就是前后台能协调，企业效率就会高。
但在数字化时代，无论前台和后台都需要直接参与为顾客创造价值的活动，不再是以基本活动和支持性活动展开，企业整体都必须直接参与或者创造顾客价值。
当以顾客为中心的时候，结构就发生变化。从价值链一维逻辑转变为顾客价值三维逻辑。
（4）商业活动要素变了
顾客价值三维模型会导致企业商业活动变得跟以前完全不一样。
企业的商业活动需要明确：商业目的是什么？承担什么角色？工具是什么？对象、方式和范围是什么？
在数字化时代，一切都在发生变化。所以每个企业都有可能是构建生态的参与者，可以让整个企业的运行空间变得更大，能够不断的把生态优势、生态伙伴以及复合的价值网络创造出来。这种变化可以让企业产生全新的价值。
波司登主席高德康认为，“企业数字化能力既是技术能力，更是业务能力，必须实现技术与业务的高度融合，才能取得较好的效果。”在过去的几年中，波司登不断的在做数字化转型，更重要的是实现怎么让业务和技术跟顾客组合在一起。
03
战略、组织、数字技术融合一体
我本人是做组织研究的，我跟企业在一起时，更多的是做：战略的确定。但在今天，战略和组织很难区分开，我们常说：战略大致正确，关键看企业的执行效率。两者之间可以通过数字技术来组合。战略、组织、数字技术这三者必须是一体的。
（1）数字技术重新定义行业生态空间
战略、组织、数字技术融为一体的核心就是：企业能不能找到新的生态空间？在今天，每一个企业最重要的不是和谁竞争，而是能不能不断的去构建致力于整个生态的发展。
我们用领域、位域、时域三维概念说明：
领域：企业怎么让主业务领域变得更宽，要求的是主航道深入挖掘价值，并找到在主航道之上去拓展的新空间。
位域：企业能不能够打穿从线上到线下，让“位”空间变得更深，更加有空间。
时域：时代、技术和环境的各种调整会要求企业以新的方式来运营，企业可以跨越时间的非连续性，以新的商业模式在原有领域找出新价值。
这个生态空间的概念表明企业在主航道继续有机会，因为可以挖掘延展，线上线下打通。主航道之外，企业也会有机会，因为可以去做跨领域的和超越时间的商业模式调整。
所以研究表示：数字技术、人工智能来了，并不是大家机会变少，而是企业能不能不断地拓展新的生态空间，这就是我们一直提到的：重新定义行业生态空间。
（2）数字技术生存背景下的战略选择：兼得和促进重新定义行业生态空间要求战略要有变化，我们就选了一个词：共生战略。
共生战略跟竞争战略不同的点在于：
竞争战略：讨论的是企业在市场里如何竞争取胜？
共生战略：讨论的是企业怎么样去关注需求、协同要素。
我们会发现两个战略构成的要素不太一样。如果我们关注需求，需求会有离散的和集中的；如果我们关注要素的话，就要关注协同的效率以及协同的需求。因此，我们可以采用共生战略。共生战略和竞争战略并不是替代关系。其实你在某种程度上两个都要用的。
竞争战略关注的角度：
对手是谁？行业和市场的角度，企业该怎么看？企业的优势是什么？怎么样能够利用波特的三大战略，总成本领先，差异化和集中化，然后去做取舍？
共生战略关注的角度：
怎么在生态空间中能致力于生长？因此企业的视角就不再是行业跟市场的视角，就必须是顾客的视角。企业要得到的不是竞争优势，而是怎么样能够不断地去做价值增长？最重要的就不再是成本或者差异，或者集中度的问题，最重要的就是怎么去关注需求的集中和离散，要素的协同效率，效率和总和。
所以选择战略不是取舍，反而是要兼得和促进。从战略的视角，是要有变化的。
（3）构建组织的三维空间：围绕顾客价值
战略、组织、数字技术要融合一体，就意味着组织要有能力承接这三个维度，围绕着顾客价值的三维空间展开。传统的价值链分析法，公司产生价值活动的空间只有业务活动，但是加入数字技术后，有多了两个价值空间，形成三个维度的价值空间业务-客户维度价值空间运营-组织维度价值空间
产业-伙伴维度价值空间
过去这几年，能够逆势增长的企业都有共性：在数字化的领先程度上比同行快，能理解战略、组织、数字技术要融为一体。更重要的是，能理解以顾客价值为中心的整个企业活动要运行起来。
张瑞敏认为“产品将被场景替代，行业将被生态覆盖”。海尔的数字化转型，就是把这三个维度，能够很好地通过技术平台、组织形式以及战略的方式运行起来。
智盛永道，一家渠道分销商，按照三维价值空间布局海外战略、组织形式支撑价值活动的安排以及数字技术的支撑，实现了自己的数字化转型三维度模型，获得了逆势增长。
东鹏饮料，也是大家熟悉的一家企业，他们在理解数字化运营以及价值空间确定这个概念中已经找到解决方案。
数字化转型有很多定义，但是我下了一个定义：组织的数字化转型，就是组织借助于数字技术，赋能员工、客户、伙伴，帮助企业能够无限的接近C端，也就是无限接近顾客，能够为顾客创造全新体验与全新价值。
04
结束语
今天，大环境还有很多的未知，不能预估2024年到底是以什么样的增长速度来决定总体的增长速度。
但是在我看来，企业怎么样去做逆势增长？怎么样去寻求自己的成长机会？可能需要企业关注于以顾客价值为核心的战略、组织、技术的融为一体。
作为管理者，要明确地知道，增长与组织、技术之间的明确关系。今天几乎所有能增长的企业，一定是解决了数字技术的问题，解决了组织跟战略和数字技术配合的问题，作为企业管理者，应该让这三者融为一体。如果不能在这里找到解决方案，就会很难真的寻找出来能够逆势增长的可能性。
品牌恰恰是承载组织、战略跟顾客价值之间桥梁的媒介。如果以品牌作为媒介，顾客就会感受到企业的战略意图，能够知道组织的效率，更清楚地知道企业是跟技术融合在一起的。因此我们就会有机会通过品牌去表达企业在三者融为一体过程中所能创造的价值。
那我也期待我们所有人能够携手以更好的状态去迈进2024年。
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| 文章来源：陈春花 管理学者 文章作者：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai） 文章编辑：一米优讯 |
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