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一、行业至暗时刻：89 万头产能收购计划紧急 “踩刹车”
（一）关键收购戛然而止：从扩张蓝图到战略收缩
2025 年 10 月 9 日，龙大美食临时股东会以 99.87% 赞成票通过《放弃收购五仓农牧股权议案》，正式宣告放弃西南地区 89.63 万头生猪产能布局。自 2021 年蓝润发展斥资 15 亿元打造五仓农牧生猪产业链，至今仅历经 4 年。曾经定位为 “西南战略重镇” 的五仓农牧，如今因一纸决议成为行业寒冬的典型例证。
回顾过往，2019 年蓝润集团控股龙大美食后，于四川布局五仓农牧，旨在打造西南地区生猪养殖基地，与龙大美食形成产业协同效应。彼时，非洲猪瘟余波未平，生猪产能缺口显著，市场对规模化养殖扩张需求迫切。五仓农牧顺势而生，先后在四川省巴中市、达州市和南充市布局多个项目，规划年出栏量达百万头规模，成为蓝润集团生猪产业版图的重要组成部分。
对龙大美食而言，收购五仓农牧本是完善产业链、拓展市场份额的关键举措。通过整合五仓农牧的产能，龙大美食有望增强在西南地区的市场话语权，降低原料采购成本，实现养殖 - 屠宰 - 加工一体化运营的协同效益。然而，短短几年间，生猪市场形势急剧变化，价格持续低迷，行业格局发生根本性转变，这场收购从极具潜力的 “香饽饽” 转变为棘手的 “烫手山芋” 。
（二）数据背后的生死时速：五仓农牧资不抵债的残酷现实
截至 2025 年 6 月，五仓农牧资产负债率飙升至 98.73%，短期负债达 19.5 亿元，而账上货币资金仅余 389.37 万元，现金流断裂风险迫在眉睫。更为严峻的是，其猪场设施老化，升级改造需追加投资超 5 亿元，相当于龙大美食同期货币资金的 51%。在生猪价格跌破 11 元 / 公斤的市场背景下，这场收购已从 “战略扩张” 演变为 “财务绞索”。
从五仓农牧的财务报表分析，其债务结构极不合理，短期借款、长期借款以及一年内到期的非流动负债大量累积，而盈利能力却持续下滑。2024 年，五仓农牧净利润仅 1265 万元，到 2025 年上半年更是骤降至 397 万元，净利率跌破 1%。与之形成鲜明对比的是，行业龙头牧原股份 2024 年净利润高达 178.81 亿元，2025 年一季度盈利 44.91 亿元。巨大的业绩差距，充分反映出五仓农牧在行业竞争中的劣势地位。
进一步剖析，五仓农牧的高负债不仅源于扩张时期的过度借贷，还受到养殖成本居高不下的影响。与牧原股份等头部企业相比，五仓农牧的养殖成本高达 7.5 元 / 斤，而牧原已降至 6.1 元 / 斤。在当前生猪市场价格仅为 6.38 元 / 斤的情况下，五仓农牧每出栏一头猪即亏损超 100 元 ，经营状况危如累卵。若龙大美食此时接手，不仅要承担巨额债务，还需持续投入资金改善运营，这无疑是一场充满风险的重大决策，一旦失败，将把龙大美食拖入更深的财务困境。
二、龙大财务危局：债务高压下的生存本能
（一）资金链拉响红色警报：32 亿负债压顶
查阅龙大美食 2025 年半年报可知，9.73 亿元货币资金与 32.19 亿元有息负债形成强烈反差，其中 17.37 亿元短期债务需在 1 年内偿还，短期偿债压力比例达 1:1.78。这表明，龙大美食每持有 1 元现金，就需偿还 1.78 元短期债务，资金缺口巨大，偿债压力沉重。
更为严峻的是，公司核心业务板块表现欠佳，加剧了资金链紧张局面。预制菜业务收入同比大幅下降 19.5%，从行业备受瞩目的领域沦为业绩拖累因素，曾经被寄予厚望的第二增长曲线遭遇发展困境。在预制菜赛道，龙大美食面临激烈竞争，行业进入门槛较低，众多企业纷纷涌入，市场呈现竞争激烈且发展参差不齐的态势。以真滋味、味知香为代表的专业性预制菜企业，凭借 C 端品牌与加盟模式相结合的商业模式，在零售市场抢占份额；而国联水产等上游农产品加工企业，同样以 B 端规模定制为主，与龙大美食在 B 端客户资源上展开激烈争夺。在消费市场疲软的大环境下，餐饮行业缩减采购规模，高度依赖 B 端客户的龙大美食预制菜业务收入规模随之波动 。
屠宰业务作为龙大美食营收的主要来源，虽然收入实现了 4.41% 的同比增长，达到 40.73 亿元，但其毛利率仅为 3.51%，增长动力略显不足。生猪价格持续低位运行，压缩了屠宰业务的利润空间，使其盈利能力大打折扣。在成本端，饲料价格、人工成本并未下降，进一步侵蚀了微薄的利润。核心现金流 “供血不足”，龙大美食在资金链紧绷的情况下，不得不对 “烧钱” 的养殖扩张计划予以否定，放弃收购五仓农牧股权，成为其无奈却又必然的抉择 。
（二）两年亏损 22 亿的蝴蝶效应：从激进并购到断臂求生
2021 年猪价大幅下跌，龙大美食净利润随之急剧下滑，首次出现亏损，金额达 6.59 亿元，开启了亏损的恶性循环。2023 年，亏损额进一步扩大至 15.38 亿元，短短两年累计亏损超过 22 亿元。这不仅对公司利润表造成严重冲击，更引发了一系列连锁反应。
亏损导致控股股东蓝润发展股权质押率达 31.4%，9228 万股股份被质押，占公司总股本的 8.55%。更为不利的是，751 万股股份遭司法冻结，公司股权稳定性受到严重威胁。股权质押与司法冻结，犹如高悬在龙大美食头顶的达摩克利斯之剑，随时可能斩断公司的资金链与发展希望 。
此次放弃收购五仓农牧，本质上是龙大美食用 “战略止损” 策略换取生存空间。若收购五仓农牧，龙大美食不仅要承接其 19.5 亿元巨额债务，还需投入大量资金进行猪场设施升级改造。在自身资金链紧张、盈利能力不足的情况下，这无疑是将公司推向资不抵债深渊的危险之举。放弃收购，虽然割舍了西南地区的产能布局，但避免了财务状况的进一步恶化，为公司保留了调整业务、缓解资金压力的机会。
三、行业寒冬众生相：猪企 “断腕” 背后的周期之痛
（一）生猪价格跌穿 “心理防线”：广西现 4 元区极端行情
10 月 13 日，全国标准体重生猪平均价格为 10.88 元 / 公斤，已跌至近 4 年同期最低水平。广西地区的生猪市场形势尤为严峻，最低报价已连续两天维持在 4 元区，跌破了许多养殖户的心理预期。与 2024 年同期相比，广西生猪价格暴跌 34.72%，跌幅令人震惊 。
在如此价格行情下，生猪养殖企业面临着巨大的亏损压力。以龙大美食为例，其养殖成本约为 14 元 / 公斤，按照当前 10.88 元 / 公斤的均价计算，每出栏一头生猪，龙大美食就要亏损超过 300 元。而五仓农牧的情况更为严峻，由于其外购仔猪成本较高，单头亏损更是达到了 500 元。在这种 “卖一头亏一头” 的艰难处境下，龙大美食放弃收购五仓农牧的 89 万头生猪产能，无疑是一种及时避免更大损失的无奈之举 。
为更直观地了解当前猪价的低迷状况，回顾过去几年行情可知，2019 - 2020 年，受非洲猪瘟影响，生猪产能大幅下降，市场供不应求，猪价飙升至历史高位，一度突破 40 元 / 公斤。在高利润的驱动下，大量资本涌入生猪养殖行业，规模猪场快速扩张，散户也纷纷补栏。然而，这种 “报复性扩产” 的后果是，市场供过于求的局面迅速形成。从 2021 年开始，猪价进入下行通道，开启了漫长的价格下跌周期。2023 - 2025 年，尽管有国家收储等政策的支撑，但猪价依然在低位徘徊，始终未能摆脱亏损困境 。
（二）产业链上下游共振：从 “跑马圈地” 到 “精准瘦身”
龙大美食的 “断腕” 之举并非个例，在行业寒冬的影响下，整个生猪产业链上下游都在经历深刻变革，从过去的快速扩张模式转向如今的精准收缩策略。
新希望作为行业巨头之一，也在进行战略布局调整。2025 年，新希望将生猪出栏目标从 2200 万头下调至 1900 万头，下调幅度达 15%。这一举措表明，新希望开始更加注重养殖效益和现金流管理，而非单纯追求规模扩张。为优化资产结构，新希望还出售了 3 处北方育肥基地，回笼资金约 12 亿元 。
正邦科技同样面临困境，为缓解资金压力，正邦科技出售了 30 个猪场，回笼资金约 25 亿元。在生猪养殖业务上，正邦科技对成本高于 17 元 / 公斤的场线实行 “只养不补” 策略，试图通过减少产能来降低亏损。从正邦科技的销售数据来看，2025 年 1 - 8 月，其生猪出栏量为 246.89 万头，同比下降 21.74%；销售收入为 28.75 亿元，同比下降 31.67% 。
这些企业的战略调整，反映出行业发展逻辑已从 “规模为王” 转变为 “现金流至上”。在生猪养殖进入 “全行业亏损” 周期的当下，保留资金实力比盲目扩张更为重要。企业纷纷削减产能，优化资产结构，以应对市场的不确定性 。
在产业链上游，饲料企业也感受到了市场寒意。由于生猪存栏量下降，饲料需求减少，饲料企业的业绩受到冲击。一些小型饲料企业甚至面临倒闭风险。而在产业链下游，屠宰企业同样面临困境。生猪价格低迷，导致屠宰企业的收购成本虽有所下降，但白条肉价格也随之降低，利润空间被严重压缩。此外，消费市场的疲软也使得屠宰企业的产品销售不畅，库存积压严重 。
行业寒冬下，生猪产业链上下游企业的 “精准瘦身” 是对市场变化的无奈适应，也是为未来复苏积蓄力量。在这场行业洗牌中，只有那些具备成本优势、管理优势和抗风险能力的企业，才能在寒冬过后迎来发展机遇 。
四、战略转向信号：从 “一体两翼” 到 “聚焦食品” 的深层考量
（一）业务结构大洗牌：养殖退居 “配角”
龙大美食自 2021 年起推行 “一体两翼” 战略，试图以食品为核心，养殖与屠宰为两翼协同发展。然而，现实对这一战略构成了严峻挑战。放弃五仓农牧收购，标志着养殖业务从战略核心的 “支撑翼” 迅速退居为 “配套翼”。2025 年，龙大美食计划将生猪出栏量控制在 40 万头左右，这一数字仅为五仓农牧单场产能的 44%，凸显出养殖业务地位的急剧下降 。
资源配置重心开始向食品主业倾斜。在研发投入上，预制菜业务同比增长 37.36%，公司不断推出新品，试图在竞争激烈的预制菜市场中获取市场份额。在屠宰业务上，龙大美食聚焦高毛利分割品，优化产品结构，提升产品附加值。例如，其推出的黑猪肉系列产品，凭借高品质和独特口感，在市场上获得了较高认可度，毛利率较普通猪肉产品提升了 30% 以上 。
通过这些举措，龙大美食试图用食品业务的 “加工增值” 来对冲养殖业务的亏损，实现业务结构的优化与转型。从财务数据来看，2025 年上半年，食品业务虽然营收占比仅为 17.42%，但毛利率高达 15.2%，远高于屠宰业务的 3.51%。这表明，食品业务在盈利能力上具有巨大潜力，有望成为公司未来发展的核心驱动力 。
（二）控股股东关系微妙变化：从 “左手倒右手” 到 “风险切割”
此次放弃收购的五仓农牧，原本是控股股东蓝润发展为龙大美食精心打造的 “配套猪场”。2019 年，蓝润发展控股龙大美食后，在四川布局五仓农牧，期望通过内部资源整合，实现产业链协同效应，降低成本，提升市场竞争力。这一时期，双方的关联交易更多体现为战略协同，旨在做大做强生猪产业版图 。
然而，时过境迁，蓝润发展自身陷入债务困境，股份被冻结，财务风险加剧。此时，收购五仓农牧对龙大美食而言，不再是战略扩张的机遇，而是可能引发风险传导的潜在威胁。龙大美食果断选择 “切割”，放弃收购，这既是对中小股东负责的表现，也反映出控股股东与上市公司之间信任关系的重新构建 。
从公司治理角度来看，龙大美食的这一决策有助于维护公司的独立性和稳定性。在股权质押和司法冻结的不利情况下，若贸然收购五仓农牧，龙大美食可能会陷入更深的财务困境，甚至面临控制权变更的风险。通过放弃收购，龙大美食得以保持财务健康，避免被控股股东的债务风险所拖累，为未来发展保留了更多可能性 。
在资本市场上，龙大美食的这一决策也得到了部分投资者的认可。股价在短期内虽有波动，但长期来看，市场对公司的财务稳健性和战略调整给予了积极评价。这表明，在复杂多变的市场环境中，龙大美食能够及时调整战略，做出有利于公司长远发展的决策，增强了投资者对公司的信心 。
五、未来拷问：猪企如何穿越周期寒冬？
（一）短期生存战：现金流保卫战升级
在这场行业寒冬中，龙大美食的首要任务是打赢现金流保卫战。为缓解资金压力，龙大美食已启动 “开源节流” 综合措施。在 “开源” 方面，公司计划处置部分闲置资产，预计可回笼资金 2 亿元。这些闲置资产包括位于偏远地区的猪场以及一些低效运营的加工厂，通过出售这些资产，龙大美食不仅可以获得急需的资金，还能优化资产结构，提高资产运营效率 。
在 “节流” 方面，龙大美食将应收账款周转天数压缩至 45 天以内，加强对客户的信用管理，减少应收账款坏账风险。公司还暂停了所有新建猪场项目，避免了大规模的资本支出。通过这些举措，龙大美食有望改善资金状况，提升短期偿债能力。若能将短期债务覆盖率提升至 1:1.5，公司可勉强维持资金链稳定，为后续的业务调整和发展争取时间 。
然而，现金流保卫战并非易事。在当前市场环境下，资产处置难度较大，价格也可能不尽人意。龙大美食需要在短时间内找到合适的买家，并且要在价格上做出一定妥协。加强应收账款管理也可能会对与部分客户的关系产生影响，需要公司在维护客户关系和保障资金回笼之间寻求平衡 。
（二）中长期破局：从 “周期投机” 到 “价值创造”
行业专家指出，猪企要想在长期内实现突破，必须把握两大关键要素：成本管控和业态转型 。
在成本管控方面，牧原股份堪称行业典范。通过自育种猪、优化养殖流程、引入智能化设备等措施，牧原股份将养殖成本降至 12.88 元 / 公斤，远低于行业平均水平。龙大美食需奋起直追，加大在育种、养殖技术等方面的投入，降低养殖成本。公司可以与科研机构合作，开展种猪选育工作，提高种猪品质和繁殖效率。引入智能化养殖设备，实现精准饲喂、环境智能调控等，降低人工成本和饲料浪费 。
在业态转型方面，双汇发展为行业提供了借鉴。双汇发展积极布局预制菜业务，通过拓展产品线、优化渠道布局等措施，预制菜毛利率达 18%，成为公司新的利润增长点。龙大美食虽然在预制菜业务上已经取得了一定成绩，2025 年上半年预制菜收入达 7.83 亿元，但净利率仅为 4%-5%，提升空间广阔 。
为提升预制菜业务的盈利能力，龙大美食需要进一步优化产品结构，加大高毛利产品的研发和推广力度。加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，提高产品附加值。拓展销售渠道，除传统的 B 端客户外，加大在 C 端市场的投入，通过电商平台、社区团购等渠道，直接触达消费者 。
猪企要想穿越周期寒冬，必须从短期和中长期两个层面着手，既要解决当前的现金流问题，又要谋划长远的发展战略。只有如此，才能在激烈的市场竞争中立足。
结语：一场无赢家的 “止损” 策略
龙大美食终止 89 万头产能收购计划，这一决策既是猪周期下行阶段的无奈之举，更是中国生猪产业从 “粗放式增长” 向 “理性化发展” 转型的典型体现。在当前行业发展的低谷期，并无真正意义上的获利者。每一次战略层面的收缩皆是艰难的 “止损” 操作，每一回业务的调整则是对未来发展方向的 “战略抉择”。
随着过往的扩张模式失效，高负债经营的策略难以为继，从中得出的经验教训尤为明晰：在行业周期性波动的大背景下，任何激进的 “逆市扩张” 行为，均需以坚实稳定的现金流和精细化的管理体系作为支撑。对于龙大美食而言，此次 “壮士断腕” 式的决策能否助力其实现重生，关键在于其能否在食品加工领域开拓出新的增长路径。毕竟在当下 “卖猪不如卖肉” 的市场环境中，唯有具备跨越周期的价值创造能力，方可有效抵御下一轮行业寒冬的冲击。
生猪行业的未来发展方向，或将不再聚焦于规模的无限制扩张，而是在产业链的深度融合与价值深度挖掘过程中，探寻新的发展平衡点。龙大美食的转型历程，不仅关乎自身的发展命运，也为整个行业提供了一次极具价值的 “试错” 案例。其过程中的成功经验与失败教训，都将成为中国生猪产业发展进程中的重要参考依据。
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